森馬的300億財富秘密

　　15年前，邱光和結(jié)束了電器公司，想學習佐丹奴做一家服裝企業(yè)。現(xiàn)在，邱光和的森馬服飾市值360億元，相當于5個佐丹奴……
　　
　　邱氏家族是如何從寂寂無名到創(chuàng)業(yè)成功，如今坐擁300億元財富的呢？
　　在15年的發(fā)展中，森馬經(jīng)歷了三大階段的跨越，直到2009年與麥肯錫的合作才使其明確了清晰的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，實現(xiàn)了跨越性的轉(zhuǎn)變。
　　邱光和說，他打算干到90歲。兒子邱堅強嚇了一大跳，“90歲才退？那我肯定都先退休了。”
　　邱光和是一個工作狂。15年前，他把邱堅強從銀行里叫出來，扔掉了房地產(chǎn)公司，拉了3個人，想做一家新的企業(yè)。他們打算學習佐丹奴。
　　與森馬同一戰(zhàn)壕的，是“不走尋常路”的美邦服飾，它的市值是332億元。美邦總裁周成建從裁縫起家，心思細膩，而邱光和出身電器銷售，深諳市場，且善于利益分享。
　　現(xiàn)在，周成建已轉(zhuǎn)身做投資，邱光和則還是每天早上八點半上班，邱堅強還和員工一起住宿舍。
　　
　　不做森馬 或成蘇寧
　　很多人認為，森馬的輕資產(chǎn)模式，是學習美特斯邦威。其實，這是一個很大的誤會。愛國者音箱，才是森馬的第一個“啟蒙者”。
　　邱光和在自己20歲退伍后，當了人民公社半脫產(chǎn)干部。一個月40元的工資不能改善貧寒的家境，于是，31歲的邱光和創(chuàng)辦了他人生的第一家公司—甌海家用電器公司。邱光和先是成為愛國者的華東區(qū)總經(jīng)銷商，后來還成了愛國者的代工商。
　　“愛國者落地音響的模具都是我開發(fā)的，模具開發(fā)后，找廣東江門的一家計算機設(shè)計公司給我們代工。”當時，邱光和投資了50萬元，到香港把愛國者落地音箱的模具“開”到內(nèi)地，委托生產(chǎn)，并在華東銷售。
　　“第一，是委托生產(chǎn)，第二，批發(fā)給經(jīng)銷商，這跟我們現(xiàn)在生產(chǎn)在外，銷售在外，是不是有關(guān)系？”
　　后來因為一場臺風，損失慘重，傷了邱光和的心，電器銷售公司就此了結(jié)。蟄伏之時，邱光和在市場上發(fā)現(xiàn)了服裝品牌佐丹奴，其時這個品牌發(fā)展生猛，而模式又似曾相識。
　　1996年，森馬成立時，正是中國服飾休閑化崛起的一年。邱光和做了市場調(diào)研，中國大概有將近2000種休閑服品牌，其中大部分是采取虛擬經(jīng)營，以品牌為導向。森馬不過是2000大軍中的一支。
　　“我是個生意人，家電利潤下滑，轉(zhuǎn)行做休閑服，也是出于生意人的角度，哪個行業(yè)好，哪個產(chǎn)品賺錢，就做哪個。”彼時，佐丹奴、班尼路在國內(nèi)市場的好勢頭，讓邱光和看到了一條光明大道。
　　“服裝與家電行業(yè)也有共性的地方，服裝的供應量體系，它的規(guī)模跟我當時做家電的規(guī)模是基本相符的。自己定供應鏈，定品牌，定產(chǎn)品的定位、風格、價格，都是自己掌握。”把森馬品牌的定位風格融入到產(chǎn)品中，然后找委托人加工，加工后通過渠道銷售，批發(fā)到每一個門店，最后與消費者見面，這兩個行業(yè)的過程極其相似。
　　邱光和說，森馬其實是個品牌商，建設(shè)、管理、傳播品牌。“如果我不退出家電行業(yè)，很可能成為今天的蘇寧。”邱光和自信滿滿地說。
　　
　　要做一家什么公司
　　1996年，邱光和的兒子邱堅強剛從部隊退伍回家，在建行工作。邱光和跟他說要辦這樣一個企業(yè)，不喜歡坐辦公室的邱堅強立馬辭職，與父親一起創(chuàng)業(yè)。
　　森馬的第一個“五年計劃”，邱堅強參與的不多，他一直在廣東，負責森馬的生產(chǎn)與設(shè)計， “我們整個家庭的感情非常好，對我來說，盡孝是最關(guān)鍵的。”邱堅強從部隊退伍，又去了廣東十來年，真正呆在父親身邊的時間不多，他盡量希望把企業(yè)做好，讓父親開心，這是他的第一源動力。
　　2000年，森馬的規(guī)模已經(jīng)有10多億，從開始做一門生意，到企業(yè)初具規(guī)模的時候，邱氏父子開始發(fā)覺，面臨的問題不一樣了。
　　“我經(jīng)常跟父親討論，到底要做一個什么樣的企業(yè)，要做到多大？企業(yè)到了一定規(guī)模，會面臨很多問題，要對很多人負責，你的員工、上下游，跟你業(yè)務生態(tài)有關(guān)系的這群人，都要考慮。”邱堅強說，他知道森馬會繼續(xù)做下去，但做到什么時候，到底會達到什么程度，沒有一個特別清晰的概念。
　　于是，森馬帶著疑惑繼續(xù)擴張。直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中國第一的休閑服品牌，要把森馬品牌傳播到每個角落。
　　
　　想做中國的H&M
　　“應該是2009年我們跟麥肯錫戰(zhàn)略合作之后，目標就比較清晰了。”邱堅強說，當時森馬定在2014年，達到350億元的銷售規(guī)模。
　　“我們談了品牌發(fā)展，如何走信用市場做品牌，也談了渠道，目前銷售的理想標準與實際的差距有多少，還有市場的密度、覆蓋率。”麥肯錫的數(shù)據(jù)支持與經(jīng)驗指導，清晰地提煉了森馬的目標與方向。
　　“麥肯錫國內(nèi)外的巨大資源，以及它同許多優(yōu)秀的服裝企業(yè)的合作經(jīng)歷，的確給了我們很大啟發(fā)。當然，觸動比較大的是，在渠道開發(fā)過程中，它提出幾個增量部分，比如門店標準，森馬當時門店標準太多了，就等于沒有標準。”麥肯錫分析了優(yōu)衣庫的案例，優(yōu)衣庫只開兩種店：750平方米和1500平方米。根據(jù)它的產(chǎn)品、供應鏈能力和組織，這是它最理想的評效。而森馬從幾十平方米到幾千平方米都有，產(chǎn)品、供應鏈、運營、品牌形象都非常雜，在這方面可以優(yōu)化。
　　但是，麥肯錫對森馬戰(zhàn)略的矯正，曾令邱堅強難以接受。邱堅強當時還想把森馬打造成中國的H&M，結(jié)果被麥肯錫潑了冷水。“他們否定了我的想法，我不是很爽，到現(xiàn)在我碰到他們，也老是開玩笑地說這件事兒。”
　　在與麥肯錫的合作中，邱堅強也深切體會到了必須有合理的良性競爭。“森馬的加盟店，除了港澳，國內(nèi)其他地方幾乎全有了，每個省都需要幾個代理商，這是我們未來要做的。”
　　他認為：“在中國，還有95%的市場份額可以做，眼界要放寬，不要受制于別人的做法、想法，沒有自己的想法，就會迷失掉。”
　　
　　試水日歐市場
　　日前，森馬集團舉行了15周年慶典。作為森馬服飾董事長的邱光和在慶典期間表示，未來5年，要把森馬打造成為中國休閑服行業(yè)的領(lǐng)先品牌和世界前20強的多品牌服飾集團。
　　作為目前中國服裝行業(yè)唯一成功運營多品牌的企業(yè)，森馬品牌自創(chuàng)立已度過15個年頭，“巴拉巴拉”是森馬創(chuàng)業(yè)5年后衍生的自主品牌，目前這兩大品牌分別位居中國休閑服裝市場的第2名和兒童服裝市場的第1名。
　　為了在未來5年內(nèi)，實現(xiàn)向世界前20強多品牌服飾集團的挺進，森馬服飾提出向以下四個方面發(fā)力：一是要往多品牌運營的集團化方向跨越，做強森馬品牌，做大巴拉巴拉品牌，做廣其他品牌家族；二是要往品牌運營的高性價比方向跨越，在設(shè)計、渠道、傳播、銷售等方面下工夫，不斷推動森馬和巴拉巴拉品牌向高處發(fā)展；三是要向零售運營的專業(yè)化方向跨越，整合全球頂級資源，優(yōu)化森馬的團隊結(jié)構(gòu)，提升代理商的運營能力和綜合素質(zhì)；四是要向客戶服務的優(yōu)質(zhì)化方向跨越，不斷提升客戶贏利能力。
　　據(jù)悉，森馬已經(jīng)成立了電子商務事業(yè)部，在戰(zhàn)略調(diào)整上，會與一些現(xiàn)有的電子商務平臺進行合作，但并不排除會嘗試自己搭建平臺。此外，森馬的新品牌規(guī)劃也已啟動，2012年將推出一個新品牌。如果新品牌推廣順利，接下來會上市更多。森馬高層也在與日本、歐洲的品牌商接觸，洽談合作意向。（編輯/王薇）