職業生涯高原的成因與應對策略探討

　　[摘要]職業生涯高原（career plateau）是個體在當前組織中的一種職業生涯狀態，西方研究者主要從晉升（promotion）、流動（mobility）以及責任（responsibility）三個角度對職業生涯高原進行概念解釋。本文基于“三因素說”分析了職業生涯高原的成因，并在此基礎上提出了職業生涯高原的應對策略，對于個人職業進程得以順利發展以及企業始終保持卓越的績效水平和競爭力有一定意義。
　　[關鍵詞]職業；職業生涯；職業生涯高原
　　[中圖分類號]C93[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）40-0030-02
　　1職業生涯高原的概念
　　西方研究者主要從晉升（promotion）、流動（mobility）以及責任（responsibility）三個角度對職業生涯高原進行概念解釋。美國職業心理學家Ference（1977）最早從晉升的角度提出“career plateau”概念，譯為職業生涯高原或職業高原。他認為，“職業生涯高原是指在個體職業生涯中的某個階段，個體獲得進一步晉升的可能性很小”。同時他根據影響員工達到職業高原的組織和個人因素，將職業高原分為結構高原與個人高原。結構高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個體職業發展的需要，而使員工達到職業高原；個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業高原。Veiga（1981）將職業生涯高原的含義進行了擴充，他將職業高原定義成“由于長期處于某一職位，從而使得個體未來的職業流動包括垂直流動和水平流動，變得不太可能”。1988年，Feldman和Weitz對職業高原的概念又提出了新的見解。他們認為現實中組織存在“明升暗降”（being kicked upstairs）的現象，從晉升和流動兩個角度定義職業高原不能解釋這種現象。因此，他們認為職業生涯高原是指“個體工作上接受進一步增加責任與挑戰的可能性很小”。
　　2職業生涯高原的成因分析
　　2.1個人因素
　　個人因素包括員工的年齡、能力、人格特點等。①年齡。一般來說，中年員工遇到職業高原的情況比較普遍。20～40歲的階段，是人的奮斗期，而40歲后，除了少數人獲得進入高階層的機會，其余的人則很難得到晉升，因此可能產生職業高原現象。另外，由于中年員工對新事物接收能力和創新、應變能力較差，因此更愿意任用年輕的有創造力的員工，這必然導致許多中年員工失去晉升機會。②能力。職業高原一般發生在職業生涯的維持期，此時員工已熟練地掌握了與工作相關的大部分的技能和信息，一旦缺乏進一步獲取知識與提升技能的挑戰，也可能會出現職業高原現象。③人格特點。人格特點與職業高原也有一定關系。例如，個性激進急躁的人，晉升的愿望可能較個性溫和的人要急切，產生職業高原的可能性較大；另外，有研究表明，外控型的員工較內控型員工而言，對工作更不滿意，對工作的投入程度更低，因此發生職業高原的比例相對較大。
　　2.2家庭因素
　　家庭因素主要是指家庭滿意度、家庭生命周期等。①家庭滿意度。家庭滿意度高的員工，由于生活得更幸福，且家庭事務牽扯的精力也相對較小，因此對工作會更有興趣、熱情和精力，發生職業高原的可能性要比家庭滿意度低的員工要小。②家庭生命周期。家庭生命周期與個人的職業生涯有密切聯系。家庭生命周期可以分為單身期、新婚期、滿巢期、空巢期、鰥寡期。單身期和新婚期由于沒有孩子的負擔，工作中的動力較足。而滿巢期是家庭生命周期中家庭關系最復雜的階段。這時候員工在家庭中的責任重大：既要撫養、教育子女，還要贍養父母，同時還得顧及與配偶之間的關系。這些不僅要求個人對家庭在感情上有更多的投入，還需要有穩定、可觀的收入，以承擔家庭經濟責任。因此在滿巢期，員工家庭負擔重，一方面可能會把對工作的投入控制在一定水平上，花更多的時間處理家庭關系；另一方面員工可能將注意力從工作本身轉移到組織的福利獎酬上，較少關注工作創新及自身知識更新。這就導致了員工業績水平停滯不前，最終引致“職業高原”的出現。
　　2.3組織因素
　　結構型職業高原現象的產生與組織方面的原因密切相關，主要包括組織結構和職業路徑的影響：①組織結構的限制。由于職位晉升一直以來都是企業激勵員工的一個重要手段，那些被提升的員工將比提升前負有更大的責任，擁有更大的權力，同時也往往得到更高的工資報酬，更好的福利以及其他特權。扁平化和網絡化能提高組織的效益，是現代企業組織發展的必然趨勢。而組織結構的這種發展趨勢所產生的最直接的效果，就是管理層次的大大減少而導致中間管理崗位的大量消失，這無疑使組織中原本就十分激烈的職位競爭變得更為嚴峻，并客觀上促使企業中的絕大部分員工在有限的晉升職位面前，不得不面臨職業生涯高原時期的到來。②職業路徑的影響。企業為員工提供的職業路徑的長短與多寡對職業高原的產生有很重要的影響。一般來說，企業為員工提供的職業路徑越長或者越多，員工遇到職業高原的可能性越少。在許多企業的職業路徑設計中，員工的職業發展只能從一個特定的工作到下一個特定的工作的單階梯途徑上進行縱向發展。
　　3職業生涯高原的應對策略探討
　　3.1個體應對
　　Rantze和Feller（1985）提出了四種個體解決職業生涯高原問題的策略：①精心法（placid approach）——接受這種狀態，盡力克制自己的消極情緒；②跳房子法（hopscotch approach）——在原有職位不變的情況下，努力向其他方向發展，以求得在其他方面較好的發展；③跳槽法（change of uniform approach）——離開組織并在其他組織中找到相似的職位，希望通過環境的變化解決這一問題；④創業法（entrepreneurial approach）——通過嘗試、創新等途徑努力開發他們現有的工作，成功地與決策者進行互動，而不是被動地接受。Rantze和Feller認為這種方法是解決職業生涯高原最有效的方法。以上四種方法對員工個體應對職業生涯高原提出了有益的參考：①首先要正確認識自我，分析自己面對職業高原的類型。如果是組織高原，則是不可避免的，應當積極調適自我，接受現實；如果感到工作內容缺乏挑戰，則是內容高原，應當通過自己的努力克服。②提高個人能力，挖掘自我潛能。在工作中，不斷利用各種機會去提高自身的技術水平，不斷進行職業培訓去提升自我的職業素養，不斷接受挑戰性的任務去開發自我的潛能；在工作之余，努力學習新知識和新技術，不斷進行充電，為以后的職業發展爭取更多的主動性，獲得更多的發展機遇。③尋求上級反饋，認識工作缺陷。通過尋求上級的真實反饋，員工可以樹立正確的自我觀念，在認識到自我優勢的同時也能認識到自身的劣勢，從而為全面提升自我謀求后續發展預先做好準備。
　　3.2組織干預
　　自從組織生涯高原這一概念提出以來，就有許多研究者從組織管理的角度提出了許多具體的干預策略。①重塑新的承認員工價值的文化理念，打破傳統的晉升怪圈。毫無疑問，在傳統組織文化的理念中，組織對員工價值的承認意味著員工必須一直向上運動，晉升是職業發展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業發展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業發展方式。重塑新的承認員工價值的文化理念，就是要打破傳統的晉升怪圈。為此，現代企業必須重新建立員工職業發展的價值趨向，用心理成功文化彌補晉升文化，在晉升觀念的引導方面，強調團隊合作精神，教育員工轉變對職業成功的看法，即成功意味著內在的成就感和薪水的增加，而不純粹是職務上的提高而已；同時，組織內的職業沒有貴賤之分，員工依照自己的知識、能力和其他因素的變動量體裁衣，進行職業上的橫向運動、在特定層次原地不動以及向下運動（即傳統觀念中所謂的“降職”），都是組織內員工的一種自然選擇。②建立靈活的員工職業發展路徑，改革傳統職業發展路徑，建立橫向職業路徑、網狀職業路徑、雙重（或多重）職業路徑幾種模式。橫向職業路徑，即組織采取橫向調動來使員工煥發新的活力、迎接新的挑戰。這種發展并沒有給員工帶來職務上的升遷，但獲得了薪水的增加和組織的承認。網狀職業路徑以橫向職業路徑為基礎，是縱向發展的工作序列與橫向發展機會的綜合。這一路徑承認在某些層次的工作經驗的可替換性，使員工在縱向晉升到較高層職位之前具有拓寬和豐富本層次工作經驗的經歷。雙重（或多重）職業路徑專指為經理人員和專業技術人員各自設計的一個平行職業發展體系。這兩條或多條職業路徑在責任、報酬和影響力等方面都具有可比性。③工作豐富化。工作豐富化是指工作的縱向擴張，它在工作中賦予員工更多的責任、自主權和控制權。工作豐富化能提供充分的反饋，以便使員工可以評價和改進自己的工作。這種方法通過擴大員工的工作自主權和加重責任而增加工作的吸引力，這樣可以減輕處于職業高原期的員工對工作的倦怠感和因晉升困難而產生的心理壓力。④實行寬帶薪酬，采用多樣化的激勵方式。寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍重新組合，從而變成只有相對較少的幾個等級以及較寬的變動范圍。寬帶薪酬有利于打破等級觀念、利于管理，并能推動工作績效。實行寬帶薪酬后，績效工資和技能工資在整個薪酬中占據較大的份額。這樣一來，員工將專注于自身技能的提高與業績的改善，從而淡化對職位晉升的需求。寬帶薪酬使薪酬與崗位的聯系極度弱化，使向上晉升不再顯得那么重要，使更多的員工繞過了結構高原障礙。⑤完善組織培訓體系，注重對員工的人力資本投資，拓展員工的職業發展空間。現代企業的經營實踐表明，人力資本是企業最基本最有價值的生產性投資，對其投資所帶來的收益率遠遠超過了對其他形態投資的收益率。員工處在職業生涯高原狀態時所表現出的知識技能及其結構的老化，可以從一個層面上折射出企業對員工人力資本投資的不足。在當今企業中，培訓是改善員工知識技能結構從而提高人力資本積累的根本途徑，是人力資本收益的重要決定因素。所以，對于處于職業生涯停滯時期的每位員工，企業應針對他們各自的長處和需要改進的地方，配合業務需求和員工的職業發展興趣來進行靈活多樣化的培