如何優化學校領導環境提高領導效能

　　摘要：一般來說，學校領導者的領導效能的高低受制于學校領導者與領導環境的交互作用。只有當領導者和環境雙方都達到最優時才能取得最佳的領導效能。本文認為可以從優化制度環境，加強技術環境建設，形成和諧的人際環境以及建設良好的文化環境四方面著手，提高學校領導效能。
　　關鍵詞：學校領導環境；領導效能；優化
　　一、進一步優化學校領導制度環境
　　從某種意義上來說，制度環境的優化是逐步實現“法治”取代“人治”的漫長過程，從對領導者的個人依賴和盲從到規范和完善以領導體制為主的各種法律、法規、政策等制度構成的法制系統。領導體制是否科學、合理、完善、規范直接影響著領導者素質的提高和領導實踐活動的成敗。如果整個制度環境存在一些缺陷，這樣不僅會給領導者中的極少數腐敗分子以可乘之機，而且會使一些領導素質不高的少數領導者影響整個領導隊伍的質量，影響領導活動的效能，造成不必要的損失。當受教育不再是某些群體獨有的一種特權時，作為學校領導者來說更應該把好教育質量的大關：既要使教育成為大眾的一種消費品，又要保證教育的高水平和先進性，作為學校領導者的校長必須建立嚴密的學校管理制度，包括對教育經費的籌措、分配以及和合理的使用；對教師的聘任、培訓、考核、獎懲形成系統的教師人事制度等等。
　　二、加強學校領導技術環境的建設
　　進入二十世紀50年代，隨著系統科學的興起與發展，逐漸完善成了一系列以“系統”作為研究對象，從不同側面揭示事物本質的運動規律的科學，如系統論、控制論、信息論、耗散結構、協同學、突變論以及電子計算機的發展和應用，這些新型學科的產生為解決復雜系統問題提供了基礎理論和數學理論工具，并為領導科學的研究和應用提供了有力的技術支持。系統科學在領導科學中的應用標志著從經驗領導向科學領導的轉變。有人說系統科學不是學理的科學，而是辦事的科學。它為人們認識和改造世界提供了一系列新理念和新方法，為學校的領導實踐活動提供很多值得借鑒之處。學校作為社會的一個小系統不是獨立存在的，它必須融合社會這個大系統才能生存和發展。在開放的環境下，學校雖小但是也具有復雜性、不確定性、成長性、適應性、資源的匱乏性等特點，面對這一切，學校領導者必須認真研究學校人、財、物、時間、空間、信息資源之間的差異，從系統的思維方式出發，從整體優化、結構優化、動態優化的角度來考慮學校的長遠規劃，如何提高教育教學質量，如何提高資源的有效利用率，如何提高管理的效益，如何最大程度地激發教職員工的工作積極性，到達預期目標。
　　三、形成和諧的學校領導人際環境
　　領導理論中典型的如領導者—成員交換理論（leader-member exchange，簡稱LMX），把領導行為看成是領導者與追隨者間相互作用的過程。研究發現，領導者與成員間的高質量的交換活動，良好的人際關系，可以產生更少的雇員流失現象、更多肯定的工作表現評價、更頻繁的提升、更多的組織承諾、更高的工作積極性、更好的工作態度、得到領導者更多的關注和支持、更多的參與行為和25年內更快的職業發展。
　　作為學校領導的主要對象的教師，他們的思想和心理的特征，來源于教師職業的功能特點。教師作為知識分子階層既有自身的優秀品格，比如明事理、有強烈的自尊心、有較好的自我領導能力，但是這一群體也受著“文人相輕”陋習的遺毒，心理過于敏感，彼此之間缺乏交流，以至于產生一些隔閡和誤會。因此，學校領導者應該知人善任，歷史地、全面地、辨證地了解每一個教師，容人之短，用人之長，處理好上下級關系，充分發揮下級才能調動其工作積極性。
　　首先，尊重學校各級領導者的職權。對下屬要大膽放權，給予充任的信任和尊重，真正做到使其集職、責、權于一身。屬于下屬職權范圍內的事情，上級不要插手干預，更不能偏聽“流言”而無理無據地懷疑下屬的工作情況，否則將嚴重損傷下屬的威信和積極性，更讓自己陷入進退兩難的尷尬境地。另外，屬于自己職責范圍內的事情不要推給他人，更不能將責任推委給他人。
　　其次，要與教師多溝通，成為他們生活工作上的良師益友。人際的障礙往往由于溝通的障礙。很少的溝通或者溝通渠道的不暢通使得自己不能很好的了解他人，甚至產生一些不必要的誤會。教師職業的相對獨立性決定了他們在工作中較少地與同事之間有效交流和溝通。
　　因此，作為學校領導者要率先垂范，打破這一僵局，多與教師進行溝通，可以一對一，也可以是一對多。通過語言的交流使學校領導者的指示和意圖得以貫徹落實；使學校領導者了解教師的需要、士氣以及各年級、學科組之間的關系和工作情況，以便進行及時調整；也使教師之間互相增進了解，互相學習、幫助，共同提高。綜上，形成和諧的人際環境能增進彼此之間的理解和信任，減少不必要的沖突和誤解，建立良好的工作關系。
　　四、建設良好的學校領導校園文化環境
　　文化現代管理學研究發現，組織成功的秘訣是良好的組織文化建設。校園文化環境也就是所謂的學校組織文化，“是指一所學校在自己的長期活動中所積淀下來的、為全校成員所共同贊成和遵守的價值觀念和行為方式的總和”。①從文化概念的外延入手，學校組織文化包括物質文化、制度文化以及最核心的精神文化。陳孝彬先生在《教育管理學》一書中進一步闡述：“不同于組織機構、規章制度這些把人們連接在一起的‘硬性’因素，文化是學校組織的‘軟性’結構，它無‘形’（實體）而有‘象’（外在的表現），作為組織的核心精神的集大成者，它外化為學校成員一致的和一貫的行為方式。它沒有刻意壓迫誰屈服于它，但它彌漫于學校組織之中，所有成員都自覺或不自覺地感到它的存在，并受到它的影響。”②
　　陶行知先生曾經說過：“校長是一個學校的靈魂，要想評論一個學校，先要評論他的校長。”③學校領導者尤其是校長，在建設校園文化時應當仁不讓地舉起校園文化建設的大旗，成為學校的靈魂。一所學校的建設和發展情況，往往體現出了校長的智慧和能力，而優秀的校園文化則更是體現出校長過人的領導才能和遠見卓識，以及科學的教育思想和先進的治校理念。因為從根本上說，學校文化總是反映了校長本人特有的價值觀念和領導風格。迪爾和肯尼迪認為，文化賦予工作以意義，有助于員工理解從價值觀和結果到工作業績，并到最終實際結果出現的過程。同樣，沙因認為文化影響成員的觀察、思考和對環境的感受。事實上，文化常常被定義為我們在此做事的方式。因此，對于校長而言，最主要的事情就是創建一個有效的文化，最根本的工作就是充當文化領導者。最典型的例子莫過于北大校長蔡元培先生，他認為自己理想中的北大應該具有“囊括大典，包羅萬象”氣質，于是本著“多歧為貴，不取茍同”的開明態度，將充滿陳腐氣息的老北大改造成了思想學術堪稱一流的新北大。因此，作為一名校長，要深感自己肩上責任重大，要具有戰略家的眼光，既抓好學校的物質文明建設，更要加強精神文明和制度文明的建設，不能只顧眼前利益，以小失大。
　　當然，校長的作用固然重要，但絕不是說其他成員就可有可無了。如果說優化學校領導環境需要組建一支“施工隊伍”，校長是“隊長”，那么還必須有延續性地拉起一支骨干隊伍。陳孝彬先生認為“學校組織文化的建設是一個連續的自組織過程，所謂自組織，是一個事物自動地形成有序結構的過程，而自組織的條件之一是要有一個小規模的有序的基體。”④學校領導環境的優化是一個長期的循序漸進的過程，需要更多人的參與，通過他們自身的倡導和力行影響更多的人的行為和思想，也更能為廣大的組織成員所接受和擁護。
　　注釋：
　　①陳孝彬.教育管理學（修訂版）[M].北京:北京師范大學出版社，2003.416.
　　②同上。
　　③陶行知.半周歲的燕子磯國民學校.陶行知全集（第一卷）[C].長沙:湖南教育出版社，第47頁。
　　④陳孝彬.教育管理學（修訂版）[M].北京:北京師范大學出版社，2003.420.
　　參考文獻：
　　[1]方永綏，徐永超編.系統工程基礎——概念、目的和方法[M].上海:上海科學技術出版社，1980.
　　[2][美]彼得·諾思豪斯著.領導學:理論與實踐（第二版）[M].南京:江蘇教育出版社，2002.
　　[3]趙中建主編.學校文化[M].上海:華東師范大學出版社，2004.
　　（作者簡介：陳 曦（1982-），女，湖南益陽人，管理學碩士，南方醫科大學教育技術與新聞信