駕馭轉型力 把握關鍵點 實現新跨越 全面推動煤銷集團煤炭整合工作上臺階

　　摘要：過去的三年，煤銷集團堅持立足地方經濟，做實做大做強三大支柱產業，形成了“融入地方——聚合資源——發展自己”的獨具特色的核心競爭力。尤其是始于2009年的煤炭資源整合，是煤銷集團公司由行政收費轉變為實體化經營的重要轉型力和關鍵點。現代化的煤炭生產業是集團的基礎產業、主體產業，做實了煤炭生產，就做實了集團的基礎，就穩住了集團發展根基。“十二五”以來，山西煤炭運銷集團提出了“12345”的發展思路和目標，堅持“辦大礦、辦安全高效礦、辦現代化本質安全型礦”的辦礦理念和堅持“系統合理——簡單化，裝備精良——現代化，管理嚴格——制度化，操作規范——標準化”的辦礦原則，保持煤炭生產和效益強勁增長。
　　關鍵詞：資源整合 煤炭生產 轉型發展
　　過去的三年，煤銷集團堅持立足地方經濟這個“切入點”，積極履行國有大型企業的社會責任、政治責任，通過融入地方經濟，嫁接地方優勢產業、優勢資源；通過嫁接地方優勢產業、優勢資源，聚合人力、財力、物力資源；通過聚合各種要素資源，做實做大做強三大支柱產業，實現與地方經濟共同發展，形成了“融入地方——聚合資源——發展自己”的獨具特色的核心競爭力。尤其是始于2009年的煤炭資源整合，是煤銷集團公司按照山西省委、省政府要求，“化虛為實”，由行政收費轉變為實體化經營，實現華麗轉身的重要轉型力和關鍵點。
　　山西省煤炭資源整合工作已劃上了句號。回首煤銷集團煤炭資源整合工作歷程，煤銷集團始終把資源整合、兼并重組工作作為可持續發展的治本之策和“一號工程”來抓，共兼并重組整合礦井448座，保留煤礦165座，煤炭資源儲量達到106億噸，規劃產能達到1.3億噸，成為全省規劃產能最大的集團之一。為打造集產、運、銷一體化的航母型億噸級煤炭企業，實現省政府“雙千億工程”和“十二五”期間的轉型跨越發展奠定了堅實的基礎。
　　破繭 嬗變
　　始于2009年的推進煤礦企業兼并重組整合。是國務院批準山西煤炭工業持續發展政策措施試點工作的重要內容，是徹底扭轉山西省煤炭工業“多、小、散、低”格局，改變安全基礎薄弱的迫切需要，是山西省煤炭工業實現轉型發展、安全發展、和諧發展的根本途徑，也是提高煤炭產業集中度和產業水平的有力舉措和重大決策。
　　作為山西省省屬大型煤炭運銷企業，在特定的歷史時期，肩負政府賦予的行政職能、收費職能，30年來，在地方煤炭銷售管理、能源專項基金收繳方面，發揮了積極的作用。對于煤炭生產業可以說是“一清二白”，沒有成熟的煤炭生產管理機制，沒有高素質的管理人員和產業隊伍。面對全省轉型跨越發展要求和市場化經營需求，煤銷集團認準從放桿收費轉型為實體經營、從行政體制機制上轉型為市場化經營的轉型之路，確立了煤炭生產為集團公司的主營業務地位，經過多方協調、竭力爭取，大同、忻州、晉中、呂梁、太原、長治、晉城、臨汾、三元等公司積極跟進。在集團公司取得資源整合主體地位的同時，15個子公司也獲得二級整合主體資格。
　　煤炭資源整合帶給整合主體的既是機遇，也是挑戰。煤銷集團長期以煤炭運銷業務為主、生產為輔，與山西省屬五大煤炭集團相比，在煤炭生產領域的影響力上有一定差距。但煤銷集團在全省11個地市98個縣都有成型了的銷售網絡和渠道。且和地方政府有多年的緊密關系，區域優勢、資金優勢明顯。基于此，煤銷集團揚長補短，發揮市縣公司分布范圍廣闊的“地利”優勢，利用各級公司與地方政府和諧融洽的“人和”資源，以超前的發展理念、超常的建設速度，追趕已在煤炭生產領域浸淫數十年的其他煤炭大鱷。資源整合工作當年，就兼并重組整合礦井425座，占山西省地方被整合礦井總數的15%左右；整合后礦井共163座，占整合后七大主體礦井總數的30%左右，保有儲量101億噸，產能可達1.3億噸/年，并辦理了采礦權證142家。整合后礦井數量居七大主體之首，成功邁出了實體化轉型的步伐。
　　強基 固本
　　隨著能源基金的取消，煤炭生產大企業、煤炭銷售大集團格局的形成，煤銷集團原有的行政職能逐漸退出歷史舞臺，煤炭資源整合為它的轉型發展奠定了重要基礎。基于此，山西煤炭運銷集團提出了“12345”的發展思路和目標：“I”是立足地方經濟這個“切入點”，融入地方經濟發展體系，反哺、發展和服務地方經濟。“2”是堅持集團公司為“資本運作+戰略主導”、子公司為生產經營運行中心的準確定位，走資源整合與資本運作雙輪驅動、協調發展的路子。“3”是發展現代化煤炭生產業、專業化物流經銷業和多元化非煤經營業三大支柱產業。“4”是推進體制機制、主體業務、產業結構、管理體系四方面轉型。“5”是把煤炭產量、物流貿易量、營業收入、利潤、職工人均收入五大指標作為衡量企業發展的“儀表盤”。
　　在初期煤炭資源整合中，煤銷集團取得了不俗表現，作為山西煤炭生產企業的“新兵團”，面臨的困難也不容忽視。集團整合礦井開采條件差、地質情況復雜、安全隱患突出；礦井生產現場管理、質量標準化管理、安全管理水平良莠不齊；安全管理人才嚴重短缺，文化千差萬別；基本管理制度不健全，安全管理基礎比較薄弱，礦井生產建設壓力和確保安全的矛盾十分尖銳。面對這些復雜情況，集團公司進一步完善“十二五”規劃，確立了“辦大礦、辦安全高效礦、辦現代化本質安全型礦”的理念，明確了礦井生產建設的“六大階段性目標”：一井一面，裝備技術現代化，專項治理措施落實，質量標準化動態達標，控制入井人數、提高人員素質，組織正規循環作業、嚴禁超能力生產。按照厚煤層一次采全高和煤層生產能力以及“六大階段性目標”的要求，組織對礦井設計進行優化，確保礦井系統合理，并留夠充足的安全系數。制定礦井生產建設的準入條件，提高安全門檻。組織對礦井的六大災害源（雨季三防、一通三防及瓦斯煤塵治理、防治水、小煤窯危害、安全供電、大斜坡運輸）進行集中整治。組織實施對標管理，建設示范礦井，推行全員“崗位描述、手指口述、危險源辨識”。
　　同時，對整合后的礦井進行二次資源整合兼并，切實減少礦井數量，重新規劃設計布局，優化了礦井設計，建設示范礦井，組織有條件的礦井向“數字礦山、集約管理”邁進。對煤礦安全生產的人員進行班組管理訓練，建立井下現場管理模式，把由人引起的安全隱患解決在萌芽狀態。在一系列科技安全措施的推動下，“安全第一”的理念逐步深入人心，安全對集團轉型跨越發展的重要性被越來越多的干部員工所認識，并轉化為自覺行動。事關安全生產的各項工作，正生動活潑、嚴肅認真、有條不紊地得到加強。
　　幾年來的工作實踐更加清楚地表明：“12345”發展思路和“三步走”的戰略步驟符合集團實際，能夠指導集團實現轉型跨越發展。特別是立足一個切入點，即：依靠地方政府支持，融入地方經濟發展體系，反哺、發展和服務地方經濟，主動履行大型國有企業的社會責任和政治責任，建立企地共贏、協作發展的新型政企關系，是煤銷集團區別于其他國有大型企業最主要的比較優勢。在資源整合進程中，煤銷集團得到各級政府的強力支持，許多市、縣政府相關部門都派人參加到整合領導組，強化工作力度，明確工作責任，強推工作措施，穩步推進了煤礦兼并重組工作，率先完成了省政府提出的協議簽訂率、主體到位率、證照辦理率、資金支付率“四個百分百”的既定目標，到2011年底，整合的448座煤礦（保留煤礦163座）。南至運城河津，北至大同新榮，西至呂梁，東至陽泉，遍布山西省內所有地市。同年，煤銷集團主要經濟指標全線飄紅：營業收入1580億元，同比增加270億元；煤炭總經銷量2.5億噸，同比增加6100萬噸；非煤產業實現營業收入230億元，同比增加60億元。成為省內首個營業收入突破1500億元的國企。
　　蓄勢 勃發
　　2012年9月9日，美國《財富》雜志發布2012年世界500強榜單，煤銷集團首次入圍，名列447位，實現了山西企業在世界500強企業上零的突破。這也是煤銷集團繼國內神華集團、冀中能源、河南煤業化工集團之后，第四家進入世界500強的中國煤炭企業。規范了煤炭生產，理順了主營業務，山西煤炭運銷集團進入了發展快車道。2012年，煤銷集團煤炭資源整合工作全面進入收尾期。針對遺留的重點、難點問題，集團公司堅持走資源整合與資本運作雙輪驅動、協調發展的路子，先后召開了多次資源整合專題例會，專項研究，全面協調，積極推進，尋找突破點，制定有效方案和措施，加快了集團資源整合的全面收官。
　　鑒于目前山西煤炭運銷集團煤炭產業存在整合礦數多，但單井儲量嚴重不足的問題，集團公司將煤炭后備資源建設作為一項可持續發展的重要戰略性任務。一方面，組織各二級主體公司及集團相關部門，并邀請各級政府相關部門領導現場指導，多次組織召開增擴資源、接替資源專題會議，對集團165座煤礦的儲量進行摸底統計，收集匯總各類資料、圖紙及礦井周邊情況，通過實地調研、組織專家論證等方式，積極開展對多宗探礦權、接替井田及整合礦周邊可增擴空白資源的爭取工作，力爭為集團新增資源84億噸，以支撐集團煤炭產業的可持續發展。另一方面，通過爭取銀行貸款，發行中期票據、企業債券等方式，積極籌措資金，投放項目資金，有效保障了日常生產經營和重點項目的推進。同時，采取“堤內不足堤外補”的方式，多次赴北京、上海等地與美國第二大煤炭企業MR&E，Ltd公司就“低階煤提油技術”進行研討接洽；與金谷集團、肯尼亞EQT銀行就開發肯尼亞煤礦資源事宜進行合作溝通；赴新疆就合作開發當地煤炭資源、收購探礦權等事宜進行實地考察、商務談判，為集團向省外及海外市場發展，提高市場占有率，樹立品牌形象，進入世界強企開疆拓土，為企業的可持續發展積蓄后勁。
　　現代化的煤炭生產業是集團的基礎產業、主體產業，做實了煤炭生產，就做實了集團的基礎，就穩住了集團發展根基。現階段，煤銷集團堅持“辦大礦、辦安全高效礦、辦現代化本質安全型礦”的辦礦理念和堅持“系統合理——簡單化，裝備精良——現代化，管理嚴格——制度化，操作規范——標準化”的辦礦原則已經深入到每名員工心中，關鍵在于按照“六大階段性目標”的要求，把重點達標礦井建設好，把高效示范礦井運營好，保持煤炭生產和效益強勁增長。
　　依據山西煤炭產業發展的要求和省委、省政府的要求，煤銷集團要在短時間內實現轉型發展。“十二五”期間，生產礦井總數將控制在60到70座。產能實現超億噸，且全部達到“系統合理、裝備先進、管理到位、操作規范”的要求，逐步實現“數字礦山、集約管理”的目標。同時，在建好礦井、配套建設洗煤廠的基礎上，把準發展脈搏，積極探索和尋求煤炭產業循環發展之路，促進煤炭產業資本和上下游產業資本有機結合，延伸煤-電-油-化工-運-港等產業鏈和綜合經營，促進綜合利用和優化升級，力爭到“十二五”末再造一個新“煤銷