全員素質工程建設探究

摘要：華電國際十里泉發電廠面對企業處在發展轉型期的實際，以促進企業與員工同發展為目標，以提升員工隊伍綜合素質為核心，牢固樹立人力資源是第一資源的理念，通過素質工程的開展，傳導先進培訓理念，分層次、多渠道培養人才，建立涵蓋全員的人才培養機制、考核評價機制、薪酬分配機制和競爭選拔機制，努力為員工打造實現自身價值的舞臺，提供施展才干的機會，拓展全面發展的空間，實現了人才隊伍快速成長，員工整體素質不斷優化，市場競爭能力不斷提升，為企業發展提供了堅強的人才保證和智力支持。介紹了全員素質工程的實施背景，理論依據及管理流程，內涵和做法，實施后的效果，深入分析了全員素質工程在企業發展中的重要地位，強調了員工的素質提升決定著一個企業目標的實現水平，對增強企業的核心競爭力、促進企業的快速發展起著決定性的作用。

關鍵詞：企業；全員；素質；工程；建設

作者簡介：趙汝超（1973-），男，江蘇豐縣人，華電國際十里泉發電廠教培中心，工程師；趙海成（1964-），男，山東梁山人，華電國際十里泉發電廠教培中心。（山東 棗莊 277103）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）30-0072-03

華電國際十里泉發電廠（以下簡稱“十里泉電廠”）隸屬于五大發電集團之一的華電集團公司，是該集團最大的控股公司華電國際電力股份有限公司的全資電廠，始建于1977年，現有在職職工2199人。十里泉發電廠原有5臺14萬千瓦和2臺30萬千瓦機組，總裝機容量達130萬千瓦，是山東電網第一座大型超高壓火力發電廠，被譽為“魯南明珠”。2007年以來，十里泉發電廠積極響應國家節能減排、“上大壓小”政策，主動關停了四臺14萬千瓦機組，積極開展擴建兩臺60萬千瓦級超超臨界機組前期工作。目前，全廠總裝機容量為77萬千瓦。自投產以來，十里泉發電廠累計發電1000多億千瓦時，為國家上交利稅100多億元。企業先后獲得“全國五一勞動獎狀”、“一流火力發電廠”、“全國守合同重信用企業”、“全國文明單位”、“全國設備管理優秀單位”、“中國企業文化優秀獎”等100多項省部級以上榮譽稱號。

一、促進企業與員工同發展的全員素質工程建設的背景

1.促進企業可持續發展的需要

人才是企業興盛之本，發展之本。在電力體制改革不斷深化、發電企業競爭日趨激烈的新形勢下，十里泉發電廠從2007年開始，積極響應國家“節能減排”、“上大壓小”政策的號召，全力推進“上大壓小”擴建2臺60萬千瓦級機組的項目前期工作。新的形勢，給企業發展帶來了前所未有的挑戰和機遇，也對企業各項工作提出了更高的要求。一方面需要把現有機組維護好，筑牢發展根基；另一方面項目建設需要有足夠的人力、智力來支撐。要把握機遇，迎接挑戰，把企業發展推向一個新的高度，必須要通過實施全員素質工程，提升員工素質，培養一批勝任大機組建設、運營的人才隊伍，確保2臺60萬千瓦級機組順利建成投產，實現企業新的跨越和發展。

2.盡快改變企業超員嚴重、人才匱乏現狀的需要

十里泉電廠作為一個建廠三十年的老廠，員工隊伍整體素質和結構呈現出人員總量多，人才相對不足，人才數量與人員總量形成較大反差的特點。截止到 2011年底，全廠在職職工2396人。按照華電集團公司為該廠核定主業定員1665人，超員731人，超員人員占總人數的30.51%，平均年齡已達43歲。具體分布情況如圖1所示。

由圖1可以看出，45歲以上人員眾多，成為制約企業持續發展的不利因素之一；35～44歲是生產經營的骨干力量，但人數偏少；35歲以下的青工中，76%都是復轉軍人，大中專畢業生比例僅占青工總量的24%。自2005年華電國際公司實施“千萬工程”以來，該廠向各新擴建單位集中輸出骨干力量300余人。由于高素質人才的大量輸出，使得該廠很多關鍵崗位的力量都有不同程度的減弱，尤其是集控運行人員、繼電保護、熱控等高技術崗位人才空缺較大。受編制定員和人工成本限制，決定了十里泉發電廠不能依靠大規模人才引進來解決隊伍結構性矛盾問題，而必須依靠培訓來提升員工素質，把企業的人力資源變成人才資源優勢。

3.拓展員工職業發展空間的需要

近兩年，華電集團公司、華電國際公司進入快速發展時期，急需一大批高素質人才為企業發展增添不竭動力，而且不斷開工建設的新項目也為廣大員工的發展提供了廣闊的平臺。十里泉電廠作為老廠，有很多員工有能力，也很有抱負，希望能夠到新的項目公司發展、創業、提升自己，這是他們職業發展的內在需求。企業需要人才，員工渴望成才。但由于老廠許多人員沒有運行和維護過大機組的經驗，總體素質還難以滿足新建電廠的要求。必須要大力實施全員素質工程，通過技能教育，強化培訓，提高員工素質，為員工發展搭建平臺、創建舞臺，讓廣大員工在創造企業價值中實現個人價值，在提升個人價值中推動企業的不斷發展。

二、促進企業與員工同發展的全員素質工程建設的內涵和主要做法

以促進企業與員工同發展為目標，以提升員工隊伍綜合素質為核心，牢固樹立人力資源是第一資源的理念，通過素質工程的開展，傳導先進培訓理念，分層次、多渠道培養人才，建立涵蓋全員的人才培養機制、考核評價機制、薪酬分配機制和競爭選拔機制，努力為員工打造實現自身價值的舞臺，提供施展才干的機會，拓展全面發展的空間，實現人才隊伍快速成長，員工整體素質不斷優化，市場競爭能力不斷提升，為企業發展提供堅強的人才保證和智力支持。

1.以企業戰略思想為指引，確立全員素質工程目標

2007年底和2008年5月份，十里泉電廠關停了4臺14萬千瓦機組，開展“上大壓小”擴建工作，以此為標志，企業進入了發展轉型期。為確保實現新的跨越發展，十里泉電廠提出了建設和諧美好新十電的戰略思想：以科學發展觀為指導，通過大力開展強質塑形工作，著力解決當前在生產經營、管理體制機制、隊伍素質、思想觀念等方面存在的突出問題，推動企業資產結構更加優化，管理更加高效運作，人員素質不斷提升，全面實現“資產優良，管理高效，隊伍精干，企業與職工協調發展、共享成果”的和諧美好新十電的愿景目標。圍繞這一發展戰略，十里泉電廠作出了實施全員素質工程的決定，旨在通過開展多途徑、多渠道、多層次的全員培訓，全面優化干部員工的知識結構，提高綜合素質，著重培養三支隊伍：一是干部隊伍：培養和造就一支“想干事、會干事、干成事”，講政治、顧大局、業績突出、群眾認可的干部隊伍；培養和建立起素質優良、結構合理、門類齊全、數量充足的后備干部隊伍；建立健全干部考察、任用、考評動態管理機制。二是管理和技術人才隊伍：培養和造就一支精通業務、技術領先、嚴細扎實、創新超越的管理和技術人才隊伍，至2010年培養280名具有中高級專業技術職稱的管理和技術人才。三是技能員工隊伍：培養和造就一支愛崗敬業、作風嚴謹、技術精湛、一專多能的技能型員工隊伍，力爭2010年技師和高級技師人數達到130人，具有高級工職業資格的技能操作人員達到900人，形成以中、高級工為主體，技師、高級技師為骨干的結構合理的技術職工群體。

根據企業發展戰略和全員素質工程目標，十里泉電廠通過傳導先進的培訓理念，搭建科學的教育培訓平臺，優化人力資源配置，有效解決“人的問題”，致力將巨大的人員壓力轉化為人力資源優勢。

2.創新培訓理念，構建培訓平臺

（1）樹立培訓是對員工負責的理念。企業實施一項重要決策的最大挑戰和難題是如何引導員工轉變觀念。只要觀念更新，思想轉變，員工才會大力支持，并積極參與，這是工作取得成功的必備條件。由于多數員工年齡偏大、學歷層次偏低，自覺參加培訓、提升素質的積極性普遍不高，實施全員素質工程伊始，該廠著力于如何讓員工在思想上重視培訓，實現“要我學”到“我要學”的轉變。充分利用該廠獨有的宣傳優勢，通過網站、雜志、圖文電視等手段，引導員工樹立“培訓是對員工負責”的理念。先后開展了一系列相關活動——舉辦形勢分析報告會、開辟網上“加快人才培養大家談”專欄、舉行全員素質工程啟動儀式等，讓廣大員工逐步認清了形勢，意識到素質工程是一項既與企業發展息息相關又與自身切身利益密切相連的系統工程，是企業站在為員工高度負責的角度出發所做出的重要決策，是企業對員工未來負責的表現，使廣大員工接受并支持這項工作，為促進全員素質工程的順利實施奠定了基礎。

（2）發揮職工大學作用。全員素質工程要扎實穩步開展，就要對原有的機構進行創新，為培訓工作注入新鮮血液，讓其發揮應有的作用。該廠在原教培中心的基礎上，創新設立了職工大學，下設教務處，并結合企業實際，成立了鍋爐、汽機、電氣、熱控、運行等九大教研室，統籌全廠培訓資源，形成體系完備、具有一定規模的廠內綜合性教學機構。組建了兼職教師隊伍，聘用58名具備較強業務能力和語言表達能力、治學態度嚴謹、有一定群眾基礎的工程技術人員和管理干部擔任兼職教師。職工大學成立以來，各大教研室頻繁深入基層開展調研，了解廣大職工培訓需求，本著“缺什么，補什么”的原則開展培訓。根據調研結果和專業劃分，開展了形式多樣的公開課，覆蓋了生產現場大多數工種。各個部門也制定了相應的《全員素質工程培訓方案》。職工大學根據企業緊缺型人才和崗位招聘設立相應的培訓課程，職工通過自主報名的形式參加培訓和考試。職工大學除開展豐富實用的培訓課程外，還負責對調整崗位職工進行技能鑒定、達到要求后才能到新崗位從事工作。近兩年來，職工大學組織進行了多個生產班組崗位技能鑒定試點工作，全廠有近三分之二的人取得了職工大學頒發的合格證書。以崗位鑒定為重要手段的行為模式已基本形成，培訓人次逐年增多，培訓質量不斷提高，培訓規模不斷擴大。

（3）加大資金和設備投入。一是先后建成了繼電保護仿真室、熱控模擬培訓室、多媒體電教室等，更新和完善了培訓硬件。為基層單位配備了投影儀、筆記本電腦等設備，改善了教學條件，提高基層教學質量。二是開發應用了遠程培訓系統，充分利用家庭網絡優勢和軟件資源，大力開發應用遠程培訓系統，擴大培訓覆蓋面，滿足干部職工多元化培訓需求。三是設立素質工程專項基金。制定了《素質工程單項獎管理辦法》，用于獎勵在素質工程中作出突出貢獻的個人與團體；各部門也在每月獎金總額中拿出5%作為素質工程專項獎勵基金，對部門內素質工程中表現突出的個人或班組進行獎勵。

3.分層次、多渠道開展培訓，全面提升員工能力和素質

（1）以三支隊伍為重點，開展綜合素質提升培訓。一是中層干部層面，注重理論學習和實踐鍛煉相結合。利用黨委中心組集中學習機會，加強理論學習研討和政策研究。學習內容從上級會議精神、法律法規到安全生產、經營管理專業知識等。舉辦黨委中心組成員強化培訓班和中層干部脫產封閉培訓班，加強執行力建設和團隊建設。對事業心強、能力突出的干部“壓擔子”，安排到重要、艱苦的崗位鍛煉。加強職能部室和生產一線之間的干部交流，采取掛職鍛煉、黨政交叉任職等方式，豐富工作閱歷，培養復合型干部。設立主任助理、主任師崗位，加大對年輕干部的培養，形成良好的干部隊伍梯隊。二是管理人員層面，注重管理基礎知識和基本技能相結合。主要包括分析能力、寫作能力、溝通能力、協調能力、計算機應用能力培訓等。先后舉辦了管理學原理、管理知識與風險防范、法律法規知識、“勞動用工風險控制與規章制度建設”、公關禮儀等專題講座，使管理人員提高了理論基礎，拓寬了知識面。每年管理人員參加各類培訓達1500多人次。進行管理人員公共課認證考試，通過考試方可上崗，促進了管理人員學習相關知識、鉆研專業技能的積極性。在溝通能力、協調能力培訓中，廣泛應用課堂教學、主題辯論、拓展訓練等多種方式，強調改善心智模式，鼓勵員工展現風采，挑戰自我。三是專業技能人才層面，注重常規培訓與現場實際工作相結合。由于火力發電企業專業技術種類較多，現場作業面較廣，需要按照專業知識、專業技能和崗位業務特點要求，有針對性地開展專業技能培訓。著力加強崗位職責、工作標準和專業知識等內容的培訓，夯實各級專業技術管理人員的理論基礎，提高專業水平。通過脫產培訓、跟班實習、仿真機操作、技術講課、崗位交流、輪崗鍛煉、外出承攬運行調試及檢修工程等方式，堅持學以致用，注重效果，按照“會干、干好”的要求，切實提高職工的崗位適應能力。堅持“以比促培”、“一專多能”原則，開展技能競賽活動，提升員工技能水平。在生產現場建立“導師帶徒”機制，鼓勵有知識、經驗和技能的員工，以“傳、幫、帶”等方式培訓他人，提升現場操作技能。

（2）以人力資源優化配置為目標，強化關鍵緊缺人才培訓。人力資源優化配置是解決人員問題的有效途徑，主要包括內部崗位優化配置和對外輸出人員配置兩個方面。根據人力資源優化配置目標，按照超前儲備的原則，制定崗位儲備培訓的總體指導性計劃，明確培訓的任務目標。內容上做到理論知識學習和崗位技能訓練相結合，以提高技能操作水平為重點，開展有針對性的教學和培訓，滿足生產運營需要。一是加強儲備式培訓。對管理、后勤、多經等部門符合培訓條件且自愿報名參加培訓的人員，根據廠內生產崗位和新建項目崗位需求，采取理論和現場實際操作相結合的方式，脫產集中培訓，取得相應崗位資格證書。對各專業現有生產崗位人員，按照不同專業，舉辦汽機、電氣、鍋爐、熱控等專業培訓班，采取半天集中工作、半天集中培訓的方式，加快跨班組、跨工種的技術培訓，力爭基本掌握兩個或以上工種的操作技能。對于新項目需求迫切的關鍵崗位，采取按定員多配置崗位人員進行培訓，保障人員儲備。為向新建項目輸送人才，實現按定員組織生產提供技術支持。二是加強遞進式培訓。低崗位人員進行高崗位技能培訓，如：單元長進行值長的崗位技能培訓，機組長進行單元長的崗位技能培訓，值班員（檢修工）進行班長的崗位技能培訓等；低容量、低參數等級機組人員進行大容量高參數機組技能培訓，如：30萬千瓦機組人員進行60萬千瓦、100萬千瓦機組崗位技能培訓等。在運行、檢修崗位中大力開展全能值班培訓。輔助系統專業人員進行主系統專業技能培訓，如：灰水、燃料、化學專業進行集控運行或機、爐、電等專業崗位技能培訓等。三是推行持證上崗。以華電國際生產技能崗位認證和安全技能培訓認證工作為依托，逐步推行持證上崗制度，做到先持證后上崗。凡沒有取得相應崗位資格證書的人員，將下調一個崗位等級或調整工作崗位。鼓勵職工接受多技能、多證書的準備培訓和終身教育，自覺提升個人技能等級；鼓勵專業技術人員積極參加職稱考試、職稱評審，主動提升個人的資格等級。

4.健全配套機制，為實施全員素質工程提供保障

（1）健全激勵機制，激勵員工通過提高自身素質實現自我價值。要提高員工素質，企業還必須建立合理的用人機制，要為員工提供適應自我實現要求的上升道路。只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。一是針對不同崗位的人員設立不同的晉升道路，讓管理人員當干部，專業技術人員當專家，普通工人當高技能操作能手，使企業的每一名員工都能通過多種職業通道獲得個人發展。二是把“競爭擇優，績效論才”作為人才理念，堅持“人人可成才，崗崗出人才”，為員工創造均等的發展機會，對中層干部、管理人員崗位進行公開招聘，鼓勵員工勤奮學習、參與競爭。三是設立了特殊貢獻獎，對在工作中作出突出貢獻、取得顯著成績的職工和集體進行重獎。四是開展形式多樣、內容豐富的各類群眾性技能競賽，營造了“人人學技術，個個爭當技術標兵”的良好環境。五是對在企業改革和發展中作出了突出貢獻的先進模范和骨干職工，給予一定的待遇，組織度假療養，引導職工學習先進、爭作貢獻。通過健全激勵機制，營造了“想干事”的氛圍，提高了“會干事”的能力，加大了對“干成事”的褒獎，取得了顯著效果。

（2）完善分配和績效考評機制，激發員工內在活力。以業績為導向，修訂完善了《十里泉電廠中層干部考核評價辦法》，把工作中取得的實績作為評價標準，增強其主動提升能力素質的動力。以華電集團公司定員為基礎，下達廠內各單位定員標準，將內部分配制度改革與定員標準相結合，修訂完善了《十里泉電廠獎金分配辦法》，實行定員內人員獎金全額核發，定員外人員按部門平均獎金80%核發的原則，拉大主業和輔業、關鍵崗位和輔助崗位之間的收入差距，發揮收入分配的調節作用，吸引、留住骨干人才，引導員工合理、有序地向生產和新建單位急需的崗位流動。

三、促進企業與員工同發展的全員素質工程建設的效果

1.員工隊伍素質和結構明顯改善

通過實施全員素質工程，持續提升了員工隊伍素質。干部隊伍結構得到改善，全廠中層干部中具有大專以上學歷的有97人，比2007年上升了5%；主任助理、主任師等后備人才35名。擁有256名具有中高級專業技術職稱的管理和技術人才。技師和高級技師人數達到107人，具有高級工職業資格的技能操作人員達到575人，形成了以中、高級工為主體，技師、高級技師為骨干的結構合理的技能人才群體。在近兩年舉行的華電集團公司和全國電力行業職業技能競賽中，該廠共獲得兩個金獎、三個銀獎，三名同志被授予“全國電力行業技術能手”、“華電集團技術能手”稱號。選派繼電保護、熱控、技經等專業人員外出脫產培訓，13人取得華電集團高培中心頒發的專業崗位培訓合格證書，7人取得國家建筑工程造價師崗位資質，關鍵、緊缺崗位人才匱乏現象得到了一定緩解。

2.推動企業取得良好的經濟效益和社會效益

通過實施全員素質工程，把巨大的人員壓力轉化成了人力資源優勢，為企業取得良好的經濟社會效益打下了基礎。2011年全廠發電量完成43.03億千瓦時；發電供熱實現利潤295.54萬元，較計劃多實現利潤2154.39萬元。企業安全生產保持長周期記錄，累計實現安全生產2118天。機組主要經濟技術指標保持先進水平，成為華電集團公司首批命名的“三星級發電企業”。隨著員工技能素質的提升，機組安全運行的水平不斷提高。2011年，#6機組發電量完成20.05億千瓦時，創投產以來新高。形成了良好的學習和培訓氛圍，顯著提高了企業執行力和管理水平?？偨Y提煉的管理創新成果《“六責”管理在企業中的實踐與應用》和《國有老企業發展轉型的實踐與探索》分別榮獲2008年、2009年全國電力行業企業管理創新成果一等獎。2009年9月11日，十里泉電廠第一臺擴建60萬千瓦級機組“路條”獲得國家發改委能源局批復，企業邁入可持續發展的軌道。

3.有效提高了人才培養、開發、輸出的能力

通過實施全員素質工程，企業已經成為公司重要的人才培養、輸出基地。近兩年來，先后有8名中層干部被提拔到副處級崗位工作；職能部室和生產一線干部交流78人次，黨政干部交流、交叉任職31人次。從安全監督師到副總工程師崗位，均采取全廠公開選拔競聘的方式，共有83名同志通過招聘踏上了新的崗位。近年來我廠處級以上干部對外交流達43人次，20余名科級干部支援到新建電源項目，向新項目公司輸出各類骨干人才203人。全員素質工程為員工獲得更大的發展空間提供了強勁的動力。

（責任編輯：孫晴）