基于模糊層次分析法的企業集團組織邊界影響因素研究

【摘 要】隨著眾多大型企業集團成為世界經濟發展的中堅力量，加強企業集團組織邊界識別體系具有重要的理論和現實意義。本文針對方向、結構、運營三類因素對企業集團組織邊界的影響，結合層次分析法和模糊綜合評價方法構建決策模型。通過以某企業集團為例的實證研究，考察影響因素評價體系及模型，從管控模式等角度對組織提供建議。

【關鍵詞】企業集團；組織邊界；模糊層次分析法

組織邊界的影響因素是組織理論中一個長期未解決的問題。交易費用理論、規模經濟理論、委托代理理論、演化經濟學理論等學派試圖從某個角度去解釋一些因素對組織邊界的擴張和收縮的影響，但上述理論在實際運用中都存在一些不足。實踐中，企業集團的組織規模內就會兼有企業組織和市場體制兩種的協調機制，這兩種相互滲透的協調機制實際上將對應不同的管控模式，明確界定組織邊界的企業集團可以避免結構繁冗、效率低下。本文將分析企業集團組織類型及特點，提取影響因素，探究合理的組織邊界決策模型構建方法。旨在加強企業集團組織邊界識別體系，提高針對不同邊界范圍下的企業集團管理水平。

一、企業集團組織邊界影響因素研究

1.企業集團組織類型及特點。企業在集團化后，其組織邊界從單個組織的邊界變成了企業集團組織的四類典型邊界范圍：（1）企業集團核心層。其核心層小、外圍層次也小，管理結構一般以職能型（U型，Unitary Structure）為主，也被稱為“母公司的內邊界”范圍。U型結構可以使企業集團的資源集中統籌，但也會因尾大不掉，導致管理成本上升。在核心層邊界內的公司通常為集團核心產業板塊和主營業務板塊，一般適用操作導向型管控模式。（2）企業集團緊密層。其核心層大、外圍層次較小，管理結構一般以事業部型（M型，Multidivisional Structure）為主，也被稱為“母公司的外邊界”范圍。M型結構是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種高度集權下的分權管理體制。介于核心層和緊密層邊界間的公司，其業務重要性較高，因此適用戰略型管控模式。（3）企業集團半緊密層。其核心層小、外圍層次大，且核心層很少涉及具體業務經營，僅主要從事控股經營管理，管理結構一般以控股型（H型，Holding Structure）為主，也被稱為“企業集團的內邊界”范圍。在緊密層和半緊密層邊界間的公司，和集團發展戰略出入較大，非集團核心產業多由其承擔，因此適用財務導向型管控模式。（4）企業集團松散層。其核心層小、外圍層次大，主要通過合同建立固定協作關系，管理結構一般以網絡型（N型，Network Structure）為主，也被稱為“企業集團的外邊界”范圍。

2.企業集團組織邊界評價指標提取。企業集團通常會考慮企業規模、風險等因素，將這些因素歸納分類后，從方向、結構、運營三個角度來梳理企業集團組織邊界評價指標體系，如表1所示。

（1）方向性因素。一是戰略關聯度。戰略關聯度是指各子公司采取的戰略風格、戰略形態與集團整體戰略方向的是否緊密，以衡量企業集團的戰略一致程度。戰略一致性較低的集團公司在結合自身定位和外部環境后，一般呈現出集團多元化發展和子公司的自主性變強的趨勢，即集團的戰略關聯度不高。二是業務成熟度。根據生命周期理論，企業在不同的發展階段具有不同的組織特征，相應的業務也會經歷初創、成長、成熟、衰退幾個階段。在業務發展初創階段，由于經驗不足、標準化程度低，子公司往往會依靠或者沿用母公司的管理模式，在人財物方面對母公司也有一定的依賴，此時母公司會通過加強管控力度來降低風險。三是企業文化。企業文化是集團內部一致認可的價值觀、經營理念，引導并約束集團成員的行為方式，對經營效率有很大的影響。如果子公司與母公司的文化差異很小，企業集團的管控越理想，反之，企業集團中存在著亞文化，集權管控模式推行阻力較大。（2）結構性因素。一是經營能力。對于經營能力較強的子公司，企業集團為了能更好的集中優勢資源，通常會采用集權管控模式，反之，企業集團會從經營能力較弱的業務單元中剝離、整合有限資源，建立更具有市場競爭力的業務組合。二是企業規模。發展初期的企業管理幅度小、運作機制不成熟，根據此階段的企業規模，集權將有利于提高管理效率。隨著規模逐漸擴大，管理環節增多使得溝通、協調的有效性、及時性受到影響，企業集團總部也因脫離一線而決策遲緩，這些變化迫使企業走向分權，趨近企業集團外邊界。三是控股程度。企業集團所持有的子公司股份比重是直接影響管控模式的重要因素。當企業集團擁有子公司控股權時，企業集團可以直接影響子公司的決策，反之，只能通過董事會、股東大會對非控股子公司進行間接控制。（3）運營性因素。一是管理水平。在整個集團發展初期，企業集團的管理能力一般不成熟，若子公司遠離母公司內邊界，容易造成管理失控。隨著管理經驗的積累和水平的提高，子公司逐漸減少對企業集團管理經驗的依賴，放權會促使子公司的自主發展，這對企業集團的管理駕馭能力也提出了一定的要求。二是領導方式。根據勒溫的領導風格理論分類，不同的領導方式一般對應不同的管控模式：專制型的領導傾向于集權式的管理方式，民主式的領導風格傾向于集分權相結合的控制模式，放任型的領導則采取分權式的管理方式。三是資源配置效率。市場是資源配置的最重要方式，而企業集團兼有企業組織和市場兩種資源配置渠道。如果資源在各子公司間分配產生較高的效率，或者，資源在企業集團內部流動時交易成本低于外部市場，企業集團出于對優勢資源配置效率的考慮，將會采用集權管控模式。四是技術轉移復雜程度。當企業集團內部技術轉移復雜程度低時，子公司對企業集團整體利益影響不大，反之，為了加強對重點技術的監管，一般對子公司采取集權管控。

二、企業集團組織邊界的綜合評價模型的應用

下文運用模糊層次分析法對X集團甲公司的組織邊界進行綜合評價。根據模糊層次分析模型，發放問卷調查表給12位專家評分，根據評分結果并一致化后得到的模糊判斷矩陣如表2所示。

1.計算指標權重。計算各指標權重首先要比較有關元素之間的相對重要性，本文aij按Satty提出的1-9標度方法構造判斷矩陣，經一致性檢驗滿意后，可得各層指標權重，如表3～表6所示。

2.模糊綜合評價。對各類二級指標進行模糊綜合評價。方向性因素的模糊評價矩陣為R1，權向量為A1，通過加權平均型算子可得綜合評價向量B1：

同理可得結構性因素和運營性因素的綜合評價向量B2=（0.380，0.367，0.208，0.045，0），B3=（0.261，0.421，0.246，0.072，

0）。在一級模糊綜合評價的基礎上進行二級模糊綜合評價，可得X集團甲公司組織邊界的模糊綜合評價向量Q。

3.組織邊界判斷。本文規定，綜合評價結果分值大于75的屬于集團核心層，50到75之間屬于集團緊密層，25到50之間屬于企業半緊密層，低于25分屬于企業松散層。根據各評價等級對應的分值可計算出U=0.338*90+0.398*70+0.194*50

+0.062*30+0.009*10=70.335，因此甲公司屬于X集團的緊密層，建議采用戰略管控型模式。

三、結論

企業集團組織邊界影響因素的研究旨在可以更科學的劃分組織類型，是合理選擇管控模式的依據，因而引入模型后的定量化綜合評價具有更實際的意義。本文結合前人研究基礎提出組織邊界評價指標，通過模糊層次分析法構建決策模型，使得結論更加合理和科學。但由于專家小組是通過主觀判斷得出評分，且組織邊界的界定與隸屬函數間也僅是一種模糊關系，如何進一步優化值得進一步探究。

參 考 文 獻

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