中國移動片區經理績效考核體系研究

【摘 要】在市場經濟條件下，績效管理在現代企業管理中應用廣泛，績效考核更因此創造了巨大的價值，對國有企業績效考核的研究亦得到專家學者的重視。本文在以中國移動片區經理績效考核現狀出發，深入分析其目前績效考核存在問題，通過引進BSC與KPI構建中國移動片區經理績效考核體系，以期為其績效提升提供有益的理論指導與實踐借鑒。

【關鍵詞】中國移動；片區經理；績效；考核

一、中國移動片區經理績效考核概況

績效考核又稱人事考核、員工考核、績效評估、績效考評等等，它是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。其考核結果用于企業的人事決定，員工晉升、獎勵和各種利益的分配。2009年在全國國有資產監督管理工作會議上，張德江副總理曾指出：“要進一步完善業績考核的指標體系，開展國際國內對標管理。要進一步完善年度考核和任期考核制度，引導企業實現可持續發展。要進一步完善激勵約束機制，嚴格獎懲制度，對造成國有資產流失的，要追究責任。”績效考核作為現代企業人力資源管理的有效工具，亦逐漸應用于國有企業，而中國移動作為我國大型國有企業，其績效工資考核是國有企業績效工資改革的重要組成部分。因此，本文以中國移動片區經理為例，通過BSC與KPI法構建出科學的績效考核體系，以期為國有通信企業績效考核提供理論指導與實踐借鑒。

從實際發展來看，目前針對中國移動片區經理考核的常用方法主要有：第一，目標管理法（MBO）。作者彼德·德魯克指出：并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作，目標管理法是以實現組織的整體目標為目的的全面管理體系。第二，360度反饋評價法。由被考核者的上級、同事、下級、客戶（學生）以及被考評者本人分別擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評。第三，關鍵績效指標（KPI）。關鍵績效指標是通過組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式的量化管理指標；它能有效反應關鍵業績驅動因素的衡量參數，構建時應注意適量性原則、合理性原則和創新性原則。

必須指出的是，中國移動在不同區域對片區經理績效考核所采用的方法有所不同，但基本以上述理論思想為指導，根據區域特點對片區經理進行有針對性的考核。通過實地考察與訪談發現，目前中國移動對片區經理的考核很少用平衡計分卡（BSC），而平衡計分卡是將所研究對象的戰略落實到可行的目標、可衡量指標和目標值上，從財務、客戶、內部流程和學習成長四個角度考核研究對象。鑒于平衡計分卡在現代企業績效管理中已被驗證是一種有效的考核手段，引起了許多政府機構和國有企業的密切關注，本文將中國移動片區經理的戰略目標在財務方面、納稅人（移動客戶）方面、內部管理流程（日常業務經營與管理）方面和學習成長四個層面進行分解，從而設計其評估指標體系。

二、中國移動片區經理績效考核存在問題

（一）績效評估認識不清晰

目前由于績效評估在國有通訊企業應用較少，無論評估者或被評估者均存在一定程度陌生感，且評估意識較為薄弱。通過訪談得知，部分片區經理只關注自身管轄區域業績，對部分與績效考核相關的指標不熟悉，把業績等同于績效并且視為收入分配方式，未能客觀科學地看待績效考核，多數認為績效考核是人力資源的工作，因此將考核視為例行工作，導致績效評估效果不顯。

（二）績效評估重結果輕過程

中國移動片區經理的很多工作往往是需要團隊共同完成，“績效就是結果”的誤區容易致使個人與團隊氛圍的不協調，過分強調自身結果，容易造成團隊成員的不合理競爭。對中國移動片區經理績效的評估，不僅應重視其結果還應注重其過程，此外，還應重視其潛能的開發、未來的發展及個人職業規劃的指導。

（三）評價不夠科學

績效評估其目的是為了規范及激勵片區經理的日常工作，應簡明扼要地體現組織對受評估者的要求及其行為的期望，才能使片區經理在各項工作中嚴格貫徹組織的要求，最終完善自己的行為。目前其績效指標體系體現出較強的主觀評價意識，客觀評估指標設置較為欠缺且不合理，人情及功利傾向等非正常因素的影響較為明顯，這會降低考核的公正與有效性。

（四）考核結果的反饋與使用不當

績效考核的結果是為了激發各片區經理的工作積極性和主動性，提高片區經理業績與薪酬收入的關聯度，作為以后工作改進的重要參考。然而，存在考核者未能及時把考核結果反饋給片區經理，同時未對片區經理績效考核的結果進行認真客觀地分析，為幫助其績效的提升提供有益的意見。

三、中國移動片區經理績效考核體系建立

確定中國移動片區經理績效考核指標體系關鍵步驟：第一，針對片區經理崗位的特殊性引進平衡記分卡即BSC；第二，運用關鍵績效指標即KPI法篩選出適合的指標；第三，通過德爾菲法確定各個指標及維度的權重；第四，績效考核指標體系的建立。

（一）片區經理績效考核BSC四維度

一是財務維度。財務維度對于企業來說即實現利潤最大化。對于片區經理而言，財務維度的考評主要應體現出下屬及客戶對片區經理的好評程度，片區經理理論與技能程度，管轄地區業績如何等。二是客戶維度。客戶維度對于企業來說就是其最終產品提供給客戶。對于片區經理來說，客戶維度的考評主要應體現出下屬在工作的適應程度及優異程度、客戶獲得移動產品及服務的有效程度等。三是內部流程維度。內部流程維度目的在于滿足股東及達成顧客維度目標。對于片區經理來說，內部流程維度的考評主要應體現日常事務管理及把控程度，體現的是片區經理的整體工作情況、業績完成程度、完成質量等。四是學習成長維度。對于企業來說員工成長相當于企業的無形資產，有助于企業的進步。對于片區經理來說，學習成長維度的考評主要應體現出其學習能力、素質及滿意度。

（二）片區經理指標設計及權重確定

確定中國移動片區經理績效考核指標體系，本著KPI的SMART原則，即“具體性原則、可度量原則、可實現原則、現實原則和有時限原則”構建BSC指標。權重是用來表示各種績效考核對象相對重要性的百分比。根據中國移動片區經理的工作性質、特點不同，考核指標所占的比重也不一樣，通過設計調查問卷，將問卷分發給行業專家打分，最終計算得出權重，具體如表1所示。

四、中國移動片區經理績效考核的實施

（一）績效考核方案的實施步驟

對片區經理考核的新績效指標體系，為了獲得良好效果，需要重點關注以下環節：

1.做好績效考核目的及意義宣傳工作。考核前，中國移動有必要成立績效考核領導小組，可由各區域人力資源部門獨立運作，小組須提前向各片區經理闡明績效考核的過程要點、目的、意義，使其能對考核有一個正確的認識。

2.明確評估指標的數據采集。對中國移動片區經理績效的評估，由于評估指標數據涉及多個方面，其難點之一在于數據采集。首先是常規工作的反饋，如業務數據處理的準確性等一般采取日常記錄和溝通、考評期末匯總的方式進行；其次是統計數據，如客戶保有貢獻值、客戶保有增幅、數據增值業務收入貢獻值等通過網絡系統和統計分析即時反映，多數采用比高法即先將縣市公司績效進行排名，并根據排名情況，將績效第一名的縣市片區調節系數定為100%，排名每下降一位調節系數按0.5%遞減；再就是其他數據來源，如對片區經理的行風評議指數評估可通過發放問卷和訪談獲得數據。

3.考核結果的及時反饋。績效考核結果出來后，績效考核領導小組要主動地與片區經理進行深入細致的溝通，以往的對片區經理考核評估工作中，缺少績效面談環節，僅告知結果的反饋方式，不利于片區經理對考核結果的認可及后續工作的改進。因此，績效考核領導小組有必要建立績效反饋機制，使片區經理能以正確的心態對待考核結果，同時給片區經理申訴的機會，進一步完善考核體系，實現考核效果。

4.考核結果應用。將績效考核結果與激勵機制連接，對考核優秀片區經理實施獎勵，對考核不及格人員采取相應措施，同時針對考核優秀片區經理要在職務晉升、培訓進修方面給予優先照顧；此外，著重研究績效優秀與不及格的片區經理其差別所在，形成經驗數據庫，為以后的工作提供指導。

（二）績效考核結果應用

1.應用于績效薪酬發放。一般來說，中國移動片區經理薪酬包括固定收入、變動收入、津貼三部分。固定收入是指基于崗位價值和公司政策固定發放的薪酬；變動收入是指基于業績貢獻的激勵性薪酬，包括月度績效獎金、年度績效獎金和其他專項獎勵，津貼主要指片區經理崗位津貼等。其收入最主要及具有靈活性的是變動收入，本文設計的指標體系正是考核其變動收入，根據以上績效考核的方法，將考核結果作為績效工資的發放依據，入檔備查。片區經理月度績效獎金按照其月度目標收入的70%確定；月度績效獎金與當季績效等級掛鉤，按月預發，季度清算。不同績效等級所對應的績效獎金系數（簡稱績效獎金系數），如下表：

月度績效獎金應發金額=月度目標收入×70%×績效獎金系數×（績效得分/100）；月度績效獎金預發金額=月度目標收入×70%×1.05（績效等級B對應的績效獎金系數）×（80/100）（績效得分按80分預發）；月度績效獎金季度清算金額=月度目標收入×3×70%×季度績效獎金系數×（績效得分/100）-月度績效獎金預發總金額。

2.應用于職業晉升。中國移動片區經理工作環境相對固定，職位多元化不明顯，績效評價結果可作為職務晉升的重要依據，由績效考核來確定職業通道的上升，避免了領導的“一時興起”，實現了相對的內部公平的激勵機制。

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