淺談房地產開發項目管理

摘要 施工項目管理是現代企業制度的重要組成部分。其內容是研究如何以高效益實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效率的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性。利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。本文針對我國房地產開發項目管理的管理模式的現狀，提出存在的問題，并探討解決問題的對策，以建立科學有效的房地產開發項目管理模式，提高項目管理水平。

關鍵詞 房地產；項目管理

1 房地產項目管理的概念

房地產項目管理是工程項目管理的一個分類，是房地產項目的管理者運用項目管理的觀點、理論和方法，對房地產開發項目的全過程進行全方位的綜合管理，使各參與方實現房地產項目上的優化配置，為用戶提供優質產品，實現企業利潤。它是一門應用性很強的綜合性學科，也具有較大的發展潛力。

實施房地產項目管理的目的是建筑產品、市場需求、資金三者有機結合，從而實現投資者收益預期。其本質是以建筑產品為依托，實現“資金一建筑產品一資金”的過程。實施建筑工程項目管理是房地產企業項目管理中的一個環節。建筑產品功能的成功實現是房地產企業實現利潤的基本前提，所以對于承包商、監理單位、供應商、設計單位等與工程施工聯系緊密的參與方，房地產企業應通過項目管理順利實現質量、工期、成本要求。

房地產項目管理涉及到土地開發、規劃設計單位、投資咨詢策劃公司、金融機構、招標代理、營銷代理、監理單位、承包商、供應商等等眾多參與者。在房地產項目管理中，規劃設計單位依據項目策劃設計出符合市場需要的產品，并與開發商(營銷、策劃等部門)、施工單位等各方互動，確保產品適應市場。在建筑工程項目管理中，設計單位更多的是及時出圖、接受咨詢以及在工程出現情況后，進行設計變更等。

房地產項目管理是以開發商為核心的，項目的實施當然會考慮市場的變化，與開發商的決策互動。所以說，項目實施圍繞著動態的業主。而建筑項目中政府工程、公共工程、軍事工程等等，彈性相對較小，承包商主要是滿足現實的使用需求生產，實現功能。

2 我國房地產開發項目管理存在的問題

2．1業主方項目管理自身存在的問題

(1)由于項目實施的一次性，房地產開發企業大部分屬于項目公司，使得業主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性，項目管理缺乏系統的管理模式與經驗。

(2)資金短缺，融資能力不足，建設資金難以保障，工程款拖欠嚴重。由于房地產開發投資額巨大，建設用地大多為競拍所得，地價款必須在三個月內支付，且建設周期長，故多數房地產開發企業資金短缺。房地產開發企業融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款，貸款額度為60％～70％ ，融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設，工程款拖欠嚴重。

(3)技術、管理人才素質較差。根據《房地產企業資質管理規定>，房地產企業應配備有相應職稱的建筑、結構、房地產及有關經濟類的專業管理人員，工程技術負責人應具有相應專業中級以上職稱。我國對房地產開發企業技術、管理人員卻未實施執業資格管理制度。而房地產開發企業對技術、管理人員素質的要求很高，需要具有設計、施工、管理等各方面齊全的經驗，但目前具備如此高素質的人才并不多。

(4)工程發包多為邀請招標，未實行真正意義上的公開招標。因此選擇的施工隊伍，多數由包工頭組成，掛靠有資質的施工企業，施工管理人員也是臨時聘請的。施工單位缺乏建設經驗，沒有完整有效的管理制度，建筑水平較差。

2．2委托監理存在的問題

目前建設監理制與業主方項目管理并行時，存在以下一些問題。

(1)權責不明，責任不清。房地產開發采取委托監理與業主方項目管理并行的管理模式，僅將施工階段委托監理。且為了確保其利益、便于造價控制，不將設計變更與投資控制的權力授予監理，以致監理單位與建設單位和承建單位關系錯綜復雜， 管理混亂。

(2)建設項目監理缺乏獨立性、公正性。因建設單位配備有齊全的管理隊伍，包括設計部、造價部及工程部等，各專業管理人員配備齊全，各司其責，且掌握了投資控制權。因此，建設單位常直接向施工單位發布指令，或干涉監理工作，造成多頭指揮，在很大程度上影響了監理的積極性和責任心。

(3)甲供材料的質量難以控制。房地產開發企業出于節約造價考慮，對于某些大宗材料，采取低價招標競買等方式采購。由于房地產企業是投資建設者，對于材質有最終決定權，且監理是受房地產開發企業委托的。因此，對于甲供材料，常疏于管理，或是勉強放行。由于材料是低價購進，故材質往往有偏差，質量難以控制。

3 房地產項目管理的控制

3．1 房地產項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產開發過程中，從前期的土地開發一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規劃設計環節，降低成本一方面體現在好的設計、較低的價格；另一方面也體現在找好的設計單位，避免所設計的產品一旦得不到市場認可而出現滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產開發項日中的重要部分，占整個房地產項目開發成本的30％～40％ ，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產項目成本控制的重點。其中尤應注意降低材料成本。

3．2 房地產項目管理中的進度控制

房地產開發項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發、項目融資、規劃設計、招投標、合同的簽署等等)、建設階段、租售階段(還可能包括物業管理階段)。做好房地產項目的進度管理，就應在這些環節上做好時問上的安排。1)應對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍；2)研究項目各個工作的相關程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關的，有的rA0是不完全相關的；3)針對項目的情況，制定出房地產開發項目各個工作的先后次序及預計持續時間，并對項目的進展情況及時監控；4)建筑工程的進度控制是在房地產項目施工工期要求的前提下進行的，它服務于整個房地產開發流程的進度控制。

房地產項目的工作流程并不是唯一的，所以開發周期的活動性較大，不同的開發企業其項目開發持續時間也不一樣。我國某知名房地產企業所采用的“快速開工快速銷售”模式，強凋操作流程的創新與優化，產品研發、開發手續、工程建設三者之間的交叉與搭接，準確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網絡和銷售能力。傳統的房地產公司操作項目“一環套一環”的串聯方式，該企業改為并聯的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。

4 結語

總之，從房地產的運作和組織架構上來看，房地產企業一般并不直接從事生產性活動。房地產開發商扮演的角色主要是：自有資金使用者、市場機會與投資機會選擇、管理與協調者。所以，可以認為，房地產企業經營類似于虛擬企業。自有資金是房地產開發的前提，在擁有規定的自有資金數額的基礎上，其他資金的需求靠金融機構(貸款、基金、信托等等)來解決。房地產企業真正的核心競爭力來自于項目的管理與協調能力、整合能力。因此，建立更加科學、合理、有效的項目管理模式，提高項目管理水平，也就是房地產項目管理。

參考文獻

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