“尾貨商業體”變革 :構筑產業鏈“尾端”新商業模式與新商業文明

核心提示：

· 近年來，服裝銷售行業中出現了一種新的商業模式——尾貨市場。它是對中國服裝市場體系的一個補充，是美國奧特萊斯（Outlets）商業模式在中國的創新，也是克里斯·安德森“長尾理論”的實踐。

這一產業鏈“尾端”的探索者、領軍者，正是天蘭奧特萊斯總經理吳大局。

· 早在金融危機暴發的前兩年，吳大局就以“春江水曖鴨先知”的商業智慧，在規模達2300億的中國尾貨市場中切分到第一塊“蛋糕”。

· “危機即是商機！”這句名言被吳大局在商界演繹得淋漓盡致。

· 4年前，一場金融危機席卷全球，摧毀了一大批中小企業，不少服裝紡織企業出口訂單銳減，庫存大量增加，更有企業偃旗息鼓，直至停業甚至破產。一時間，吳大局掌局的天蘭尾貨市場卻在京城不斷擴張，吸納了上千家國內知名品牌的尾貨。“單個商場單日出貨量30萬件”、“ 創下同一天同時開業2家大型尾貨市場的大手筆”、“目前已形成10多家商業連鎖體系”、“年銷售額20億以上”……逆市上揚的天蘭奧特萊斯贏在尾貨，在業內不斷創造奇跡，在產業鏈“尾端”構筑起新商業模式與新商業文明，引發國家有關部委深入研討和業界廣泛關注。

中國的尾貨行業自2007年開創首家大規模業態以來，在經歷了5年的市場洗禮和沉淀后，將何去何從？當下，國務院發展研究中心、商務部等中央有關部委正在擬定尾貨行業標志。該標準的調研核心和參照對象，正是天蘭奧特萊斯旗下的業態。作為北京天蘭奧特萊斯總經理吳大局，又一次成為了各界關注的焦點人物。

為了探尋中國尾貨市場的發展路徑和未來走向，3月16日，在位于北京六里橋天蘭奧特萊斯總部辦公室，吳大局接受了《祖國》記者專訪。一見面，他又習慣性的抬起腳，向記者“炫耀”他腳上穿的那雙黑色皮鞋?！斑@正是一雙尾貨，既是品牌，也有品質，穿著舒適，價格實惠……”吳大局直接進入采訪主題，開始向記者娓娓道來。在旁的攝影記者會心地笑了。吳大局是做鞋出生的，當然就愛在鞋上做文章！

的確，在吳大局眼里，腳就是他的戰場，網聚鞋業品牌的“尾端力量”，就是他占領陣地的致勝之道。在吳大局講述的商業故事中，烙下了深刻的新商業模式與新商業文明印記……

危機即是商機！

核心觀點：“服裝尾貨一年近15億件，天蘭單個尾貨商場單日出貨量就達30萬件；我們提出了一個口號：您把庫房搬過來，其它的交給我們！”

記者：講到“尾貨”、“天蘭奧特萊斯”、“百分百商業集團”等等這些名詞，都讓我們聯想到它經營的核心——鞋。而您的商業人生，也正是從鞋開始。能否談一下您如何與鞋結緣？

吳大局：我出生在河南一個農村家庭，只上過高中，在國營糧店當過臨時工，擺過早點攤，開過小賣部。經歷過的每一個工作都很辛苦，自小就養成了“窮則思變”的思想，立志通過不懈努力去實現自己的人生價值。

終于有一天，我加盟了改變我商業人生的百分百鞋業。我從一開始就是從最基層做起，在公司里當起了一名業務員，每天走街竄巷約商戶、訪市場?；叵朐缒曜霭俜职傩瑯I的日子，不禁讓人感慨萬千。其中有三個關鍵詞匯在我記憶中揮之不去：1992年、500元、100多家門店。

我還清楚地記得，在1992年的一天，我揣著500元現金，抑制不住加盟百分百鞋業的亢奮，滿懷開發鞋業市場的壯志，來到首都北京開始我的商業征途。

不久，工作就有了很大“起色”。當時北京熙熙攘攘的街道上，相繼綻放出100多家黃紅相間的“鞋業之花”。那是我們以黃紅兩種識別色統一規劃的店面，在北京街道上成了一道亮麗風景線。在90年代初期，我就能以工作績效的形式拿到10萬元的年薪。因此，從某種意義上說，我與鞋結緣，與商業結緣，是從百分百鞋業開始的。

記者：正如您剛才講述的那樣，百分百鞋業的擴張可謂風生水起?？蓳私?，當時卻產生了另一些問題：庫存積壓大、資金周轉難。你們是如何打破這些困局？又如何與尾貨結緣？

吳大局：我們大舉進軍尾貨行業，其實是從“自身革命”開始的。

從2005年開始，當時的百分百鞋業在發展到一定階段后，開始了從小店到大店的轉型，直至新開了后來的百分百購物中心。這呈現出了兩個不同的局面：一方面，產業做大了，攤子鋪開了；另一方面，庫存增多了，現金流減少了。一年下來，年終財務報告顯示，賺了不少，可沒有多少現金，賺的都堆在了庫房里，全是一堆貨物。

快速“消化”掉這批貨物，是擺在百分百鞋業的重大問題。不久，公司領導層就決定，拿出一家門店專門銷售庫存商品。出乎意料的是，門店一開張，生意異常火爆，被公司內部視為沉重包袱的商品卻成了廣大消費者心中的“香饃饃”。很快，這些自家的庫存商品被銷售一空，百分百鞋業如釋重負，又“輕裝上路”了！

第一次“自身革命” ， 實現了“減負”，取得了巨大成功，這為日后我們力扛尾貨大旗，做大尾貨產業成功探路。自此，也萌生了我們的尾貨情結。

記者：業界認為，天蘭尾貨贏在洞察先機。早在金融危機暴發前2年，就蓄勢而發，提前占領了這一產業鏈的“尾端”。天蘭尾貨為什么能成為行業開拓者和領軍者？

吳大局：賣完了自家的庫存，我們開始思考另外一個問題：是否可以賣別家的庫存？

那么，其它廠商庫存嚴重嗎？一切都從市場調研開始，我們將一些數據進行了匯總分析，得出的結論佐證了我們的規劃是可行的！

數據顯示，我國是一個制造業大國，每年庫存商品規模保持在4萬億左右。同時，我國也是服裝生產大國，有各類服裝生產企業45000家，年生產能力大概是600億件。這其中，訂單尾貨按3%計算就是就是18億件，庫存尾貨按20％計算就是120億件，出口尾貨按5％計算就是8.85億件。這樣算下來，一年之內，服裝尾貨就近15億件。

在對知名廠商的走訪中也看到了一些嚴重的庫存現象。某國際知名服裝品牌僅一年在中國就有價值10億左右的庫存產生，某知名羊毛衫品牌的貨品積壓為2.5億～3億元，另一國內一線皮鞋企業的庫存則為1.2億～1.6億元。我們當時深刻感受到，庫存已經成為服裝企業最為頭疼的問題。

為何不建立一個規模化的尾貨市場，把這些庫存產品統一、集中銷售呢？我們集團開始了對尾貨市場立項。同時，我們通過調查得知，中國中低收入人群對經濟實惠的服飾尾貨抱有巨大的消費熱情。就這樣，一個尾貨市場的造夢行動就拉開了帷幕。

危機即是商機，這句商界名言在2007年再次被我們賦予新的內涵。這一年，因為天蘭尾貨以鞋業為主開了第一家店，而被視為尾貨行業的元年。

我們第一家尾貨市場就達15000平方米，擁有900多個攤位。在一次招商會現場，一共好幾層的市場，每層的招商工作從開始到結束都沒有超過3小時。當時天蘭聯合廠家和總代理商，以低于批發價、成本價銷售，利潤可觀。廠商看到天蘭良好的銷售勢頭后，紛紛要求進入天蘭設店直銷。這在商場嚴重過剩、商業經營場所由賣方市場轉向買方市場的今天，可謂是招商史上的一次神話。讓人稱道的是，神話仍在被續寫，該市場三個月試營業期間，市場出貨量就已逼近1億件。僅一個“黃金周”，就接待消費者18萬人次。一年之內，其知名度和在尾貨市場的霸主地位已經初步確立起來，成為了商品流通領域和商業地產開發領域里的“雙料奇葩”，成就了真正具有中國速度、具有天蘭特色的商業奇跡。

當中國的服裝制造商還在為高成本低附加值的現狀連連叫苦時，位于產業鏈“尾端”的尾貨商們卻在沒事偷著樂：原來豐厚利潤在這里！這種“低于成本價銷售”的模式背后是2千多億元規模的市場！更多重要的意義還在于，第一家天蘭尾貨開創了我國處理廠商庫存商品的尾貨模式，將天蘭尾貨推上了行業探索者和領軍者的“寶座”。

大局成就大業！

核心觀點：“我們經營天蘭尾貨市場，也就是在倡導一種科學發展觀和理性消費觀；我們甘做尾貨‘ 清潔工’，矢志奮斗在產業鏈‘尾端’”

記者：每一個行業的發展，都不得不考慮宏觀政策和環境。天蘭尾貨的發展契合了哪些國家大局？天蘭尾貨在其中擔當什么樣的角色？

吳大局：就咱們天蘭尾貨而言，從創業之初應對金融危機，到發展期迎合節能、低碳、循環以及轉型，每一次前行，天蘭尾貨都與國家大局息息相關。

2008年初，金融風暴席卷全球，股市滑坡、市場萎縮，很多企業充滿恐懼，憂心忡忡，紛紛收縮戰線，做戰略性調整和撤退。

金融危機的沖擊波，對于剛剛起步的天蘭尾貨無疑是一次生死存亡的考驗，進退之間生死攸關。天蘭人，必須作出抉擇。百分百集團高層對此做了全方位的分析，認為金融危機對天蘭尾貨市場不會產生負面影響，相反，是一種機會。因為物價上漲，商品貶值，消費者的承受力也在下降，以中低檔消費群體為消費對象的尾貨生意，將會出現上揚趨勢，正逢一個百年不遇的商機，也是市場擴張的最佳切入點。于是，決策層在經過全面科學分析之后，毅然決定，反其道而行之，大膽做出擴張的戰略決策，制定了以北京為中心，輻射全國的發展戰略，搶抓機遇，迅速擴張。

實事證明，金融危機對天蘭尾貨影響不大，相反，還促進了我們業務的大發展。

在天蘭尾貨的經營理念中，我們的核心就是提倡“理性消費”，這既是科學發展觀思想的體現，也是轉變經濟發展方式的一種有效實踐。前幾年，由于經濟危機，人們的收入普遍降低，都收緊了錢袋，以往的奢侈之風有所收斂，重新拾起了中華民族崇尚節儉、杜絕鋪張的優良傳統，紛紛加入到尾貨淘寶的大軍之中，尾貨也就恰蓬其時。

尾貨市場作為商業模式的一種創新，這不僅僅體現出商業經營理念的轉變，同時也會促進消費觀念和模式的轉變。尾貨市場在很多方面充分體現了以人為本、綠色發展、提高效益的思想。

此外，從循環經濟的角度看，這更是一筆大賬，那就是每年銷售的尾貨商品，能為社會節約多少布料、皮張、勞力和電力？減少多少碳排放？同時又給消費者減少了多少開支？如果沒有尾貨這個處理渠道，這些尾貨放幾年就會成為廢品，浪費太大了。天蘭尾貨架起了廠商和消費者的橋梁，讓物盡其用，為企業和社會辦了一件大好事?？芍^是眾商所歸，民心所向。

記者：在5年的發展征途中，天蘭尾貨“穩中求進”，以連鎖形式進行擴張，進一步完善了產業流通鏈，打造了尾貨集群。請問在這方面形成了哪些經驗和模式？

吳大局：五年征途，用16個字來概括，就是“迎合市場、區隔定位、創新模式、差異發展”。從第一家尾貨市場，到后來陸續開啟的木樨園天蘭尾貨商城、天蘭尾貨大鐘寺店、古城店、蘋果園、天通苑店、六里橋天蘭尾貨旗艦店、天蘭尾貨鄭州建文店、鄭州二七店、天津天蘭折扣店等10多家天蘭尾貨實體店。我們當然不滿足于單一的尾貨鞋城，2009年起，天蘭過渡到尾貨服裝、尾貨鞋、家紡、日用品等多品類發展模式。目前年銷售額已突破20個億，帶動了上萬人就業，品牌價值超過1億。

天蘭已聯合國內外1000多家知名品牌廠商，整合品牌“庫存”資源，建立起了一套全新的品牌“庫存”流通鏈。天蘭尾貨為品牌庫存處理提供了一個龐大、高效的快銷平臺，阿迪達斯、耐克、森馬、喬丹、達芙妮、奧康、七匹狼等眾多國內外一二線鞋服品牌與天蘭簽署了庫存處理代理協議。

天蘭不僅讓企業自身獲得發展，也讓此前深受庫存之苦的廠商眉頭舒展，營造了一個多贏局面。佐羅世家北京總代理就是其中一個典型。天蘭不僅幫助他們消化了庫存，還為二級代理和廠家消化了庫存，佐羅世家每年在天蘭銷售庫存就達500萬至800萬元。許多企業如佐羅世家一樣，進入天蘭之后，基本甩掉庫存積壓的包袱，盤活了企業急需的運轉資金。

取得成效的背后，是服務體系的建設。通過多年的摸索和實踐，天蘭在國內率先構建了一套完善的尾貨專業服務體系。

首先，針對尾貨行業粗放化市場管理的現狀，在介入尾貨行業之初就堅定地走尾貨市場規范化、統一化之路。在管理上，實行統一賣場形象、統一收銀、統一售后、統一傳播、統一管理、統一員工服裝的商場化管理制度。效果非常好，物美價廉的商品、優美的賣場環境，鑄就了消費者對天蘭的青睞。同時，標準化、中高檔次的商場環境也贏得了品牌商的極大好感，由此帶來的回報是，商場人潮涌動，品牌商爭相進駐，可以說，天蘭為尾貨行業開啟了一個皆大歡喜的新局面。

第二，完善貨品管理體系。全套的物流配送、財務收支體系免除了廠家、代理商對貨品流通和回款的擔憂，天蘭尾貨入市以來，沒有出現一次竄貨、貨品積壓、延遲支付貨款等問題。

第三，嚴格價格控制體系。要求廠家直銷必須低于成本價銷售，代理商直銷必須低于批發價銷售。以前給品牌商的期限是一個月，現在是10天，10天之內不進行價格調整，就將予以清退。

記者：中國尾貨市場規模達2300億，而目前天蘭尾貨銷售規模還未及其10%，可以說未來幾年將是尾貨市場黃金期。面對如此機遇，天蘭尾貨將變革為“尾貨商業體”，在戰略上如何布局？

吳大局：尾貨概念提出多年來，尾貨行業獲得了飛速發展，但從數據上來看，目前的尾貨行業從規模和流通體系尚在發育階段，尚不具備完全消化產業“尾端”的能力，尾貨市場還大有可為，任重道遠。面對未來，天蘭人不會停滯于現實，將與時俱進創大業。

我曾在去年舉行的“商業模式創新暨天蘭尾貨發展對策研討會”上透露出2011年至2014年的五年發展規劃。以后，天蘭多業態、復合型尾貨賣場將成為天蘭發展戰略的重要組成部分，這種復合型尾貨形態將集購物、休閑、餐飲、娛樂等多種業態于一身，力圖打造以“品牌尾貨”為主題的一站式購物中心，也就是“尾貨商業體”。

天蘭將走多元化的市場拓展之路，基于尾貨概念，構建天蘭尾貨、天蘭奧特萊斯、天蘭名品折扣、天蘭尾貨主題購物中心等子品牌。

天蘭強勁的發展勢頭也讓我們預見到未來天蘭急速擴張背后面臨的貨源統籌組織問題。兩三年內，天蘭計劃在華東、華南、西南等地建立天蘭自己的大型尾貨集散中心。

當然，我們的戰略中還會更加注重電子商務平臺建設。天蘭將投資2000萬元，打造天蘭尾貨電子商務平臺。利用天蘭實體店作為商品、服務、價值的展示平臺，借助天蘭實體店的商業信譽，在當今電子商務急需提振信心的關鍵時期，打造一個讓消費者信任、讓消費者放心、讓消費者滿意的誠信電子商務平臺。

我們有理由相信，在不久的將來，一艘專業尾貨銷售服務的“航空母艦”將揚帆啟航。