淺議人力資源管理中的工作分析和設計

摘 要：近年來，人力資源管理在企業中的重要性越來越被企業管理的研究者與實踐者所深刻認識，作為人力資源管理基礎工作的人力資源工作分析也開始為企業所關注。然而，大家在人力資源工作分析中也遇到了很多的難點和熱點問題。因此，系統分析了工作分析和設計的歷史沿革、最新研究成果、工作分析中存在的難點熱點問題以及陷阱和誤區，為有效開展人力資源工作分析和設計提供了一定借鑒。

關鍵詞：工作分析；工作設計；人力資源管理

中圖分類號：C931.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）29-0206-035

工作分析是現代人力資源管理職能的基石，是組織規劃與設計的基礎，是人力資源規劃、人員招聘、員工培訓和發展、績效管理、薪酬管理等工作的依據。工作分析是對企業所有工作全面評價的過程，它通過“收集、分析、整合”與工作相關的信息來說明工作的目的、內容、方法和技能要求。

目前，在許多企業人力資源管理中，都強調“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上，就是指企業人力資源管理的一切職能，都是以工作分析為基礎的。

一、工作分析和設計的經典架構

（一）泰勒的動作分析對工作分析研究的貢獻

泰勒的時間動作研究被認為是科學工作分析的開始。他將一項工作分解為若干組成部分，然后用秒表精確測量完成每部分工作所需的時間，以進行工作時間和工作效率的調查研究。泰勒認為，通過對工作時間嚴格的調查分析并以此為基礎規定適當的工作績效標準，可以大大提高工作效率。

泰勒倡導的科學管理思想對工作分析理論與方法的創立和發展起了巨大的推動作用。

（二）工業心理學在工作分析和設計中的應用

被譽為“工業心理學之父”的德國工業心理學家雨果·芒斯特伯格對工作中的個人進行科學研究，以使其生產率和心理適應達到最大化。他認為，應該用心理測驗來選拔雇員，用學習理論來評價培訓技術的開發，要研究人類的行為以確定什么方法對于激勵員工最有效。

第一次世界大戰的爆發極大推動了工業心理學的發展，在此期間，賓漢完成了以解決人員配置為目的的工作分析方法論的研究。

（三）現代工作分析和設計研究的發展與應用

現代工作分析和設計的內涵又有了新的拓展（如下圖所示），其中涵蓋工作任務、職權、職責及所需的知識、技能、能力等，還在此基礎上補充了與勝任力相關的員工價值觀、職業興趣、動機態度等內容。

二、工作分析和設計的最新研究成果

（一）工作設計和工作特征模型

工作設計的中心任務是要為組織的人力資源管理提供依據，保證事得其人、人盡其才、人事相宜。工作設計的方法有多種，但其中心思想是工作豐富化，而工作豐富化的核心是激勵的工作特征模型。

工作特征模型，也稱作五因子工作特征理論，是哈佛大學教授理查德·哈德曼（Richard Hackman）和伊利諾依大學教授格雷格·奧爾德漢姆（Greg Oldham）提出的。他們認為，好的工作應該具有五種核心的特征：

1.技能的多樣性（skill Variety）：也就是完成一項工作涉及的范圍，包括各種技能和能力。

2.工作的完整性任務同一性（task Identity）：即在多大程度上工作需要作為一個整體來完成——從工作的開始到完成并取得明顯的成果。

3.任務的重要性（task Significance）：即自己的工作在多大程度上影響其他人的工作或生活——不論是在組織內還是在工作環境外。

4.主動性（Autonomy）：即工作在多大程度上允許自由、獨立，以及在具體工作中個人制定計劃和執行計劃時的自主范圍。

5.反饋性（Feedback）：即員工能及時明確地知道他所從事的工作的績效及其效率。工作特征模型強調的是員工與工作崗位之間心理上的相互作用，并且強調最好的崗位設計應該給員工以內在的激勵。

（二）工作再設計的方法

1.工作豐富化（Job enrichment）

工作豐富化（Job enrichment）通過在工作中加入額外的激勵性因素以給工作帶來更多回報。工作豐富化試圖通過賦予員工在執行工作過程中更多的控制權、責任和自由決定權，以加深工作的深度。工作豐富化集中于滿足員工更高層次的需要上，它能促進員工的成長和自我實現。

工作豐富化的建立鼓勵了內在動機，因為動機增強，績效就會提高，從而提供了一種更以人為本和更高效的工作。同時，消極行為往往也會減少，如離職、缺勤、不滿和怠工。這樣，員工和社會都會得益。員工完成工作更加出色，感受到了更高的工作滿意度，自我實現需求得到充分滿足，從而能夠更有效地參與生活中的各種角色，促進了社會的和諧和進步。

2.工作擴大化（Job enlargement）

工作擴大化是指工作范圍的擴大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強度。工作擴大化使員工有更多的工作可做，通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。這種工作設計導致高效率，是因為不必要把產品從一個人手中傳給另一個人而節約時間。此外，由于完成的是一整個的產品，而不是在一個大件上反復做某項工作，這樣在心理上也可以得到安慰。工作擴大化要求員工掌握更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。

3.工作—生活平衡與工作設計

近年來，如何找到個人工作與生活的平衡點越來越成為人們顯著關切的課題。“富者愈富”（Success to the Successful）理論形象地描繪了這一工作與個人生活不均衡的現象：它包括生活與工作兩個增強反饋，分開來看，每一個反饋都傾向于逐漸成長，但卻競爭著同一個有限資源。成功的一方，因為其所在優勢，傾向于得到更多的資源；而競爭的另一方，資源則相對地減少。

彼得·圣吉的創新突破了工作與生活之間的這種人為界限。在彼得·圣吉看來，工作與個人生活之間的這種零和競爭的根源在于傳統組織的眼光狹隘：組織目標就是一切，而將個人目標完全排除在外，如此，必然會給組織成員在工作上施加不恰當的壓力，個人在工作和生活的時間分配上無可避免地發生沖突。在這種情況下，即使個人想花更多的時間來改善他在生活中的表現，但很快就會感受到在工作方面投入時間不夠而產生出愈來愈大的工作壓力。那么，如何才能實現工作與個人生活的雙贏呢？答案就在于消除組織和個人之間沖突，使人的全面發展與組織目標的實現相吻合。能夠實現這一宗旨的，就是學習型組織。學習型組織蘊涵著促進組織成員個性發展和自我完善的理念。持有這種組織理念才能真正了解組織成員的個人目標，進而明確工作何時會與生活中的追求相沖突，最終認清工作中的低效因素，找出能夠實現雙贏的有效辦法。

三、工作分析的程序步驟

（一）明確工作分析的目的

不同的組織或者同一組織的不同階段，工作分析的目的有所不同。有的是為了使現有工作內容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實際的激勵制度，以充分調動員工的積極性；有的則是對新工作的規范作出規定；也有的企業是因為遭遇了某種危機，而設法改善工作環境，提高組織的安全性和抵抗危機的能力。在現實中，也有些企業單純為了工作分析而分析，從而使得人力資源管理這一核心技術流于形式，沒有達到其應有的目的。

因此，開展工作分析首先要明確的是工作分析的目的，特別是在經濟全球化的背景下，必須考慮社會經濟變化對人力資源管理的影響。通過工作分析這一過程可以有效幫助員工重新理解企業在全球化背景下資本、技術、信息、人才等各種生產要素及工作的價值和標準，從而為企業人力資源規劃、人員招聘、員工培訓和發展、職業生涯規劃、績效管理、薪酬管理等工作提供依據。

（二）把握主要內容

做好工作分析，必須把握工作分析的關鍵內容。工作分析的主要內容包括工作分析要素、工作說明、工作規范等三個部分。

工作分析要素有七個，即#+；`2tkBttbuy.chinahrd.net%e'JlrJEfs什么崗位、#+；`2tkBttbuy.chinahrd.net%e'JlrJEfs做什么、如何做、為何做、何時完成、為誰做、需要何種技能。

工作說明是有關工作范圍、任務、責任、方法、技能、工作環境、工作聯系及所需要人員種類的詳細描述。

為了使員工更詳細地了解其工作的內容和要求，提高工作效率，在實際工作中還需要有比工作說明書更加詳細的文字說明，規定執行一項工作的各項任務、程序以及所需的具體技能、知識及其他條件，即工作規范。

（三）制訂詳細的工作計劃

工作分析是對工作的全面評價過程，要做好工作分析，必須制訂明確、具體、可操作的工作計劃，每項工作的開展都必須明確責任人、時間節點及工作成果。

工作分析過程可以分為需求分析階段、發現前期征兆、成立籌備小組；明確工作分析的目的等幾個階段。

準備階段：確定樣本（選擇具有代表性的工作）；分解工作為工作元素和環節，確定工作的基本難度、制定崗位分析規范，選擇信息來源；選擇崗位分析人員；選擇收集信息的方法和系統。

調查階段：編制各種調查問卷和提綱；廣泛收集各種信息。

整理分析階段：審核已收集的各種信息；創造性地分析、發現有關工作或工作人員的關鍵成分；歸納、總結出崗位的必需材料和要素。

完成階段：崗位描述；工作規范等。

（四）選擇恰當的工作方法

做工作分析的方法有很多，如問卷法、面談法、現場觀察法、工作日志法、工作實踐法、關鍵事件法等，但企業在進行具體分析時需要根據工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，針對不同人員的不同崗位選擇不同的工作方法。

四、工作分析和設計的難點和熱點

（一）如何通過科學的工作分析和設計實現人力成本的集約化

工作分析的根本目的是實現人力資源的最優配置，實現人力成本的集約化管理。特別是在世界性的金融危機面前，作為人力資源的管理者，該如何幫助企業應對全球性經濟蕭條？如何全面分析人力成本，指導企業完成人力成本分析報告與優化技巧？這些都是時代賦予人力資源管理者的歷史使命—在非常時期，通過科學的工作分析和設計，優化企業的人力資源配置，從而實現達到人力成本的集約化。

孫中山先生說：“人盡其才，地盡其利，物盡其用。”如何讓員工發揮主觀能動性，按照企業的要求盡力盡責把事情做好？這要求企業和員工要有做事的標準，這個標準就是崗位職責說明。科學的工作分析和設計可以得到合理的、優化的工作任務和職責要求，從而激勵和約束員工的行為，發揮每個員工的最大價值，降低人力成本，提高企業在人力資源管理方面的投入產出效率。

（二）如何應對工作分析中員工與管理者的博弈

從大多數工作分析中遇到的困難來講，絕大多數的問題來源于員工對工作分析的恐懼。比如，有些員工由于害怕工作分析會給自己的工作環境或自身利益帶來威脅，對工作分析表示恐懼，認為工作分析是增加工作量或者裁員降薪的前奏；有人表示抵抗情緒，他們認為企業無非在走過場，對企業沒有任何意義，因而在工作分析過程中對其態度冷淡、言語譏諷，對工作分析者索要的相關資料不予理睬，或提供虛假的、與實際情況存在較大出入的信息資料，夸大自己的工作責任和內容。即便員工正確理解了工作分析的意義，但是畢竟這是員工日常工作之外的事情，很多員工認為增加了自己的工作量，往往會草草應對。

因此，在著手做工作分析之前，要廣泛宣傳工作分析的重要性，讓大家正確理解工作分析是對事不對人的，其目的并不是針對員工，而是精細化管理的開始，以使員工達成共識，各部門協調一致，為工作分析提供各方面的資源保證。

（三）組織彈性化發展趨勢對工作分析的新要求

組織彈性化是新形勢下環境變化對組織結構的必然要求。環境的高度不確定性，信息傳播由傳統的不對稱走向全面開放，信息技術的迅速發展使社會組織各層面的活動量顯著增加，知識流動大大加快。市場瞬息萬變、機遇轉瞬即逝、時間效率倍增，這些壓力迫使企業組織做出快速反應和迅速決策以保持企業的競爭力。

美國《財富》雜志在1995年對美國1 000家大公司所做的調查顯示，幾乎一半的企業改變了“命令-控制”型的∧型架構，轉向彈性化的內部組織結構，即動態調整企業內部的部門結構、人員職責和工作崗位，以利信息流通、決策迅速、運轉高效。

組織彈性化對工作分析和設計帶來巨大挑戰，在這種瞬息萬變的內外部環境中，工作穩定性的前提假設是不合時宜的，需要形成一種能夠確定變動環境中工作所需要的關鍵任務以及知識、技能和能力的技術方法，這是人力資源工作者面臨的一大難題。

（四）如何合理量化崗位工作量

在工作績效考核中，崗位職責是重要依據。以崗位職責作為工作標準，好處是考核內容結合每人具體不同的工作實際，符合工作考核的本質要求，但容易形成模糊的考核結果。由于在崗位說明書或者工作說明書中，對崗位職責的描述普遍采用“負責某某工作”、“完成某某工作”之類的文字語言，這樣的規定概括而泛泛，缺乏準確的數量和質量標準，依此考核結果必然也是模糊的、不準確的。因此，要提高工作績效考核的客觀性、準確性和科學性，應對各人的崗位工作任務盡可能細致地量化。采用工作條量化崗位工作任務是對崗位工作量進行量化的一個有效方法。

五、工作分析和設計操作中的陷阱和誤區

（一）缺乏戰略性和未來導向的工作分析

從國內企業工作分析的現狀來看，普遍存在拋開戰略來談“工作”的現象，如認為工作分析就是描述出每一崗位目前實際承擔的職責、工作權限和工作流程等。

任何企業都是一個完整的系統，因而人力資源管理體系絕不能脫離企業的戰略、文化、組織與流程等而獨立存在和運行。企業的戰略目標需要組織支撐，組織的職能需要分解到部門，部門的職能分解到各崗位，這才有了崗位的職責。所以，崗位的職責也好，任職資格也好，是離不開企業的戰略目標的，離開企業戰略目標的工作分析，就成了無源之水和無本之木。

急劇變化的社會環境、經濟環境和組織環境，更要求工作分析不僅要體現大背景下工作內容和性質的發展變化趨勢，還要能夠跟具體組織的特性及組織的發展目標結合起來。為了適應這種新需求，新的工作分析方法一方面需要體現工作的未來發展變化趨勢，同時，還需要體現組織特定情境下對工作的特殊要求。Sanchez提出的新的工作分析（Job Analysis）方法，Landis、Fogli和Goldberg提出的未來導向的工作分析，Schneider和Konz強調的戰略性工作分析，雖然可以從一些側面來滿足這些需要，但從系統的觀點來看，這三種方法需要有機地結合起來，才能應對各種新的挑戰。

（二）流于形式的工作分析

在實際工作中，一些企業雖然進行了工作分析，得出一整套工作描述、工作說明書，但卻束之高閣，權當做人力資源部曾經完成的一項工作任務，從未有效利用工作分析的結果開展其他人力資源管理工作。

工作分析最忌諱只重形式不重應用，否則工作描述、工作說明書形同虛設，人力資源管理工作也無法以工作分析為良好開端有序進行，工作分析的效用將大打折扣，也必將影響后續性人力資源管理工作的開展。因此，在工作分析結束后，企業要注重在人力資源管理中以工作分析的成果為依據，開展人力資源規劃、人員招聘、員工培訓和發展、績效管理、薪酬管理等工作。

六、給我們的啟示

1.在社會、經濟和組織環境日益變化的情況下，必須把企業的戰略、工作的發展趨勢、未來要求和勝任特征跟現實工作的具體要求結合起來，才能建立起企業的核心競爭力，從而能夠更好地為企業人力資源管理服務。

2.工作分析是人力資源工作的基礎，要有效利用工作分析及其衍生的結果對人力資源進行系統化管理，并根據工作目標、工作流程、企業戰略和市場環境的變化對工作分析結果及時進行動態調整。

參考文獻：

[1] 付亞和.工作分析[M].上海：復旦大學出版社，2009.

[2] 王青.工作分析理論與應用[M].北京：清華大學出版社.北京交通大學出版社，2009.

[3] 董臨萍.工作分析與設計[M].上海：華東理工大學出版社，2008.

[4] 朱興佳，白京紅.職位分析與評估[M].北京：電子工業出版社，2008.

[5] 徐笑君.職業生涯規劃與管理[M].成都：四川人民出版社，2008.

[6] 斯蒂芬·羅賓斯（Stephen P.Robbins）.今日管理學[M].北京：中國人民大學出版社，2008.

[7] 李文東，時勘.工作分析研究的新趨勢[J].心理科學進展，2006，14（3）：418-425.

[8] 黃培倫，岳淵.基于業務流程的工作分析方法及應用[J].科技與管理，2005，（2）：137.[責任編輯 李 可]