“大建設”體系若干問題的探討

“大建設”體系若干問題的探討

摘要：通過對“大建設”體系若干問題的探討，提出了當前電網建設過程中存在的主要問題和矛盾，重點在于著眼于有效解決問題，加快實施“大建設”方案，全面提升基建管理質量和效益，并明確了“大建設”體系實施過程中應重點關注的問題。

關鍵詞：電網；大建設；體系

作者簡介：溫玉杰（1962-），男，遼寧大連人，大連供電公司金州供電分公司營銷科，助理工程師。（遼寧 大連 116100）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）33-0104-01

“五大”體系中的“大建設”體系建設就是規范電網公司系統的建設管理職能，統一電網建設管理流程、技術規范和建設標準，加強建設項目過程管理及參建隊伍管理，強化設計評審、參建隊伍招標、結算監督等關鍵環節管控，全面提升電網建設管理水平，進一步加強公司系統設計、施工、監理隊伍專業管理，提升隊伍建設能力和水平。“大建設”作為一項復雜的系統工程將受到諸多主客觀因素的干擾和影響，出現這樣或那樣的問題在所難免。

一、當前電網建設過程中存在的主要問題和矛盾

對于電網企業而言，電網建設是為推動提供物質基礎的重要生產經營環節。當前電網建設過程中存在的主要問題和矛盾如下：

1.項目前期與過程銜接不暢，在很大程度上增加了項目的建設難度和管理風險

項目前期包括規劃、土地、環評、水保、壓礦等可研核準所需的組件，這些組件的質量高低直接關系到工程前期辦理的難易程度和費用高低。目前，由于項目前期與工程前期之間缺乏協調溝通，導致工程嚴重受阻、工程費用大幅提高的事件屢見不鮮。例如，某供電公司的一項500千伏變電站220千伏聯網工程就是項目前期與工程前期銜接不暢的典型案例。該工程2007年取得核準，2008年開工，共有8條220千伏新建線路。2008年開工后，有5條線路按計劃完成建設并投入運行，剩余3條線路由于線路路徑不同無法實施。2009年剩余3條線路重新啟動，結果發現部分路徑土地性質已發生變化，相應手續無法辦理，項目再次擱置。后經多方努力，直到2010年底剩余工程才陸續開工，目前完成其中1條線路建設，另2條仍在建設過程中。由于規劃、土地等已發生重大變化，原來可研批件已經無法使用。因此，工程在開工后又重新辦理規劃手續。因為規劃調整在工程初步設計之后，所以導致規劃變化引起工程方案變化，而方案變化又引起工程投資的重大變化，從而給工程管理帶來了很大的難度和風險。由于項目前期和工程前期交叉影響工程建設的項目很多，此類問題幾乎每年都有發生。

2.對照智能電網建設的標準和要求，設計單位的綜合能力還有待于進一步提高

目前，設計單位普遍存在專業配置不全、高素質設計人才偏少及設計人員對規程標準理解深度不夠、掌握尺度不準等問題。在工程建設中，具體表現為部分變電站土方平衡設計與實際偏差大。設計單位內部溝通總結機制不健全，導致相同問題重復發生，工程設計細節漏洞較多。上述問題的存在已經影響到工程施工管理和工程質量。

3.對于鐵路、交通、林業、土地等共性問題缺乏統一協調，電網公司對外協調的整體優勢沒有得到有效發揮

目前，供電企業對管轄范圍內涉及鐵路、交通、林業、土地等部門的業務都是各自聯系，具體問題具體研究。這難免使得各單位辦理上述業務隨意性較強、賠償標準不一致。特別是隨著近年來建設項目增多、投資加大，賠償標準更顯現出逐年上升的不利勢頭。

4.專業化管理體系、標準已經發布，但受制于專業人員短缺，導致專業化管理水平依然不高

早在2008年，國家電網公司就已經發布了“三橫五縱”標準管理體系。體系的發布旨在提高基建管理專業化能力和水平。然而目前，各單位雖已按照國網公司要求組建了業主項目部，但由于基建管理專業人員偏少，在實際工作中常常被動地處于業務繁忙、分身乏術的狀態，疏于對改善專業化管理的深度思考，從而限制了各單位電網建設管理水平的提升。

二、著眼于有效解決問題，加快實施“大建設”方案，全面提升基建管理質量和效益

面對構建科學的“大建設”管理體系的新形勢、新要求，必須抓住機遇，著眼于有效解決當前電網建設過程中存在的主要問題和矛盾，加快實施“大建設”方案，全面提升基建管理質量和效益。

1.實施“大建設”方案，徹底解決項目前期與工程前期銜接問題

“大建設”方案實施后，在地市公司層面將原發展計劃部管理的項目前期和基建部管理的過程前期進行有效地整合。項目前期仍由發展計劃部管理，但具體工作由基建部（也叫項目管理中心）前期工作人員辦理。

“大建設”方案實施后，將具體項目責任落實到個人，實現前期管理責任制考核，這樣有助于提高前期辦事人員的責任心，也有助于形成地市級供電公司在前期管理上與地方政府之間一致對外的局面，在一定程度上提高了地市級供電公司的前期協調力度；另外，專業化的前期管理也會促進各項費用標準的統一。通過“大建設”體系的實施會有效地破解前期銜接不暢的問題。前期問題解決后，項目的計劃性也隨之加強，由于前期問題帶來的管理難度和管理風險也會隨之消失。因此，“大建設”體系實施會有效地提高供電企業電網建設管理的質量和效益。

2.實施“大建設”方案，逐步提升設計單位的綜合能力

“大建設”方案實施后，省公司基建部設技術經濟處負責工程設計的專業化管理。在省電力公司成立設計中心作為技術支撐履行設計監理工作，負責新技術、新工藝的研發和推廣。

專業化管理隊伍和技術研發隊伍的組建將在提高設計單位能力的過程中發揮指導作用。通過設計專業化管理加強設計通病的分析和治理力度，繼續完善和推廣標準化設計、標準化施工圖工作，促進各設計單位業務水平的提升。制訂相應的管理考核制度，加大激勵約束機制的應用，促進各設計單位管理水平的提升。加大培訓力度，在努力提高各設計單位人員業務水平的同時統籌全部資源，幫助能力水平相對較差的設計單位盡快提升業務水平和能力。設計單位能力水平的提高有助于提高工程設計的優質率，有利于工程質量水平的提高。

3.實施“大建設”方案，促成統一協調和各級專業協調的格局

“大建設”方案實施后，在省公司基建部增加針對鐵路、交通、林業、土地等前期問題的統一協調職能，在省公司層面上依托各相關單位統一協調上述問題。另外，通過“大建設”體系的構建，市公司層面形成了專業化的前期協調隊伍，縣公司層面也增加了前期協調職能。

通過“大建設”體系的構建，供電公司將在基建對外協調上形成全方位立體的協調機制，結合各電壓等級協調發展機制，將改變以往各公司分別協調難度大的局面。其效益主要表現在：整合了供電公司的有效資源，省公司統一組織各單位與政府有關部門談判，以取得最大的效益與效率；通過各電壓等級協調發展機制的實施和各級前期協調體制的建立，將從根本上解決不同電壓等級項目上各級政府利益不對稱的問題，有效提高電網建設的效率與效益。

4.實施“大建設”方案，切實加強和改進專業化管理

“大建設”方案實施后，在市公司成立項目管理中心。項目管理中心作為基建部的補充，與基建部合署辦公，共同負責所轄項目的建設管理。項目管理中心的成立為基建部提供了有力的人力支撐，破解了一直以來困擾基建部人員短缺、無法真正實現專業化管理的難題。

三、“大建設”體系實施過程中應重點注意的問題

為保證“大建設”體系的順利實施，降低實施過程中的風險，完成建設的安全目標和工程質量指標，使“大建設”體系的效益得到最大限度的發揮，應重點做好兩方面的工作。

1.樹立“公轉”意識，切實保證方案實施的效果

“大建設”體系的建立對于供電公司系統來說是一次自上而下的業務范圍、流程重新梳理和再造的過程。尤其是涉及部分業務重新劃分和部分機構定位發生變化的過程中，每名干部員工應以大局為出發點，牢固樹立“公轉”意識，切實避免為個人利益或集體利益而犧牲大局利益的情況發生，使“大建設”方案真正落實到位，確保方案實施，提高供電公司電網建設管理質量與效益。

2.確保員工隊伍穩定，切實完成全年建設任務

“大建設”方案的實施涉及供電企業所有從事電網建設的人員，各級機構在制訂實施方案時應嚴格按照“大建設”實施方案和“三集五大”體系建設中的人力資源配置方案，詳細了解并分析各個單位情況，合理確定每名員工的崗位，以確保員工隊伍穩定為基礎，以完成“大建設”體系構建為出發點，保證電網建設的安全目標，全面完成各個單位的年度電網建設任務。

隨著“大建設”體系的穩固建立和日益完善，供電企業電網建設項目前期與工程前期的銜接將日趨緊密，各設計單位的綜合能力將顯著增強，省、市、縣全方位立體協調機制將全面形成，專業管理質量與效益將大幅提升，電網建設必將呈現出快速、健康、可持續發展的良好局面。

（責任編輯：王祝萍）