戰(zhàn)略與財務(wù)管控型集團全面預(yù)算管控重點

戰(zhàn)略與財務(wù)管控是目前許多大型制造業(yè)集團公司比較通用的管控模式。由于集團規(guī)模擴大，經(jīng)營范圍廣，下屬企業(yè)眾多，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響決策速度和質(zhì)量。因此，集團對下屬子公司的管理主要通過戰(zhàn)略和財務(wù)管控來實現(xiàn)。分權(quán)以后，各下屬公司享有充分的經(jīng)營自主權(quán)，提高了經(jīng)營的靈活性和競爭的有效性，但如何使集團公司的戰(zhàn)略和財務(wù)管控目標(biāo)得以實現(xiàn)，使整個集團能夠形成合力，筆者認(rèn)為全面預(yù)算管理是一個非常重要的管控手段和方法。下面通過自己多年來在大型制造業(yè)集團公司從事全面預(yù)算管理的實踐和研究體會，談?wù)剬?zhàn)略與財務(wù)管控型集團全面預(yù)算管控重點的認(rèn)識。

一、預(yù)算管理重點內(nèi)容要跟集團管控模式吻合

大型集團的管控模式主要分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型等類別。操作管控型屬于集權(quán)式管理，是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，而戰(zhàn)略和財務(wù)管控型則屬于分權(quán)式管理，集團總部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營協(xié)調(diào)、以及財務(wù)管控的方式來實現(xiàn)對下屬企業(yè)的管理。戰(zhàn)略和財務(wù)管控型集團把具體的供產(chǎn)銷操作實務(wù)放在下屬企業(yè)去做，集團本部主要管戰(zhàn)略、財務(wù)和運營狀況控制、反饋與調(diào)整，因此全面預(yù)算的內(nèi)容、重點、程序和指標(biāo)體系的設(shè)計和管控方式就應(yīng)該考慮到集團本部的總體管理定位和管理特點，既不要眉毛胡子一把抓，也不要一撒手該管的工作都不管。一般來說，要以戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施以及全面的運營和財務(wù)指標(biāo)控制考核為預(yù)算管理重點。

二、預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計要正確處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系

戰(zhàn)略和財務(wù)管控型集團不直接管下屬企業(yè)具體操作性實務(wù)，但并不是說對下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)放任自流。在中國大型集團公司發(fā)展進程中，有些大型集團本部往往只管投資、財務(wù)、融資和統(tǒng)計等工作，而對下屬企業(yè)的經(jīng)營行為管控不嚴(yán)，出現(xiàn)了一些經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)營失控問題。因此，如何完善戰(zhàn)略和財務(wù)管控型集團全面預(yù)算指標(biāo)管控體系，是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。要通過比較完善的預(yù)算指標(biāo)體系，全面動態(tài)的掌控集團和集團下屬企業(yè)的整體運營狀況、財務(wù)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況和人力資源狀況，及時作出各種經(jīng)營部署和經(jīng)營決策，防范由于分權(quán)而可能會發(fā)生的各類經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險。

三、預(yù)算管理要突出戰(zhàn)略管控特色

說起全面預(yù)算管理，有些管理者往往把它跟年度預(yù)算等同起來。其實戰(zhàn)略管控型集團重要工作之一是實施戰(zhàn)略管控，因此預(yù)算的范圍要比年度預(yù)算大得多，預(yù)算周期也往往是跨年度的。如何在預(yù)算管理中突出戰(zhàn)略管控的特色呢？我認(rèn)為要做好以下工作：

1、預(yù)算要覆蓋企業(yè)發(fā)展整個時間段

有些公司比較重視年度預(yù)算，工作也做得比較細(xì)，但對中長期預(yù)算就不太重視或工作做得很粗，這對實現(xiàn)集團戰(zhàn)略管控目標(biāo)是很有害的。一般來說，年度、半年度、季度和月度預(yù)算屬于短期預(yù)算，而戰(zhàn)略管控就要求集團的全面預(yù)算覆蓋公司發(fā)展的整個時間段。比較好的做法是通過編制公司三年滾動規(guī)劃（短中期）、五年發(fā)展規(guī)劃（中期）、戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）和其他專題規(guī)劃來實現(xiàn)預(yù)算時間段的全面覆蓋。

2、規(guī)劃編制要有時間預(yù)算

要嚴(yán)格規(guī)定各類規(guī)劃編制的時間和流程，使規(guī)劃編制工作落到實處。集團發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，也是集團中長期預(yù)算的集中體現(xiàn)。既然規(guī)劃就是全面預(yù)算重要的工作內(nèi)容，那就要用制度性文件規(guī)定各類規(guī)劃編制的時間安排，以保證編制工作的落實，具體規(guī)定參見附表1。

3、規(guī)劃要用定量指標(biāo)體系進行預(yù)算

有些公司對年度預(yù)算指標(biāo)分解比較細(xì)，但對三年滾動預(yù)算、五年預(yù)算、長期預(yù)算則比較忽視，或粗略的用定性指標(biāo)進行描述，或定量指標(biāo)非常簡約，缺少用比較全面又切實可行的定量指標(biāo)體系來預(yù)測部署集團各項業(yè)務(wù)。實際上，要做好集團的戰(zhàn)略管控工作，就必須把集團的主要預(yù)算體現(xiàn)在滾動規(guī)劃和中長期規(guī)劃中，并借助預(yù)算的控制反饋和調(diào)整來落實戰(zhàn)略規(guī)劃提出的各項工作任務(wù)和工作目標(biāo)。一般來說，上述規(guī)劃中的定量指標(biāo)主要包括但不限于以下各方面，見附表2。

各企業(yè)可以根據(jù)各自企業(yè)的特點和各類規(guī)劃的性質(zhì)和編制要求，為各類規(guī)劃設(shè)計配備相應(yīng)的全面預(yù)算定量指標(biāo)體系，使戰(zhàn)略管控工作落到實處。

四、預(yù)算管理要加強對營運狀況管控

戰(zhàn)略和財務(wù)管控型集團的特點是營運分權(quán)，但最大的風(fēng)險也往往來自分權(quán)。如何及時而全面掌控集團和下屬企業(yè)營運狀況和營運質(zhì)量，防范經(jīng)營風(fēng)險，比較好的做法是：

1、建立比較全面的營運預(yù)算指標(biāo)體系和動態(tài)報警體系，出現(xiàn)異常情況立即處理。

2、對不符合集團主業(yè)要求和戰(zhàn)略發(fā)展方向的業(yè)務(wù)預(yù)算必須嚴(yán)格控制。

3、根據(jù)營運變動狀況突出管控重點。比如當(dāng)公司面臨成本和現(xiàn)金流壓力時，預(yù)算工作要突出對成本、存貨、應(yīng)收賬款和經(jīng)營性現(xiàn)金流的管控和考核。當(dāng)公司面臨新市場和新業(yè)務(wù)拓展時，預(yù)算工作就要突出對營銷和新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)開發(fā)的支持。不同時期重點各有不同，預(yù)算管控必須緊緊圍繞經(jīng)營管控重點創(chuàng)造性地開展各項工作。

五、預(yù)算管理要重視反饋和調(diào)整

由于企業(yè)面臨的國內(nèi)外形勢和經(jīng)營環(huán)境的變化，一成不變的預(yù)算是不可能的，預(yù)算落實過程實際上就是不斷反饋調(diào)整的過程。一般來說，戰(zhàn)略規(guī)劃提出的長期預(yù)算目標(biāo)通過五年規(guī)劃的編制來反饋調(diào)整，五年規(guī)劃提出的中期預(yù)算目標(biāo)通過三年滾動規(guī)劃來反饋調(diào)整，年度預(yù)算通過季度、半年度預(yù)算來反饋調(diào)整。反饋調(diào)整的過程實際上就是動態(tài)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程。

六、預(yù)算管理要發(fā)揮集團各級領(lǐng)導(dǎo)和職能部門作用

1、要成立有總經(jīng)理、各條線領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門負(fù)責(zé)人參加的全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，以保證預(yù)算編制和預(yù)算貫徹落實的全面性和權(quán)威性。

2、要充分發(fā)揮集團各職能部門的專業(yè)性特長，以保證預(yù)算管控更加專業(yè)。其中戰(zhàn)略管理部門要密切跟蹤公司中長期規(guī)劃對日常經(jīng)營提出的工作要求，牢牢把握集團和各下屬企業(yè)總體運營方向，控制協(xié)調(diào)好集團中長期預(yù)算目標(biāo)和短期預(yù)算目標(biāo)。運營管理部門要重點控制主營業(yè)務(wù)的各項預(yù)算指標(biāo)，壓縮存貨和應(yīng)收賬款，降本增效，增加經(jīng)營性現(xiàn)金流；投資和資產(chǎn)管理部門要重點控制股權(quán)投資和固定資產(chǎn)投資方向、投資規(guī)模和投資質(zhì)量，嚴(yán)格控制非主業(yè)項目的投資預(yù)算；財務(wù)部門要嚴(yán)格控制各項財務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算和成本費用預(yù)算；人力資源部門要嚴(yán)格控制人力資源配備和工資總額預(yù)算；如此等等。

七、預(yù)算管理要加強對下屬企業(yè)經(jīng)營團隊考核

戰(zhàn)略和財務(wù)管控型集團將集團預(yù)算分解到各下屬企業(yè)去落實，因此，加強對下屬企業(yè)經(jīng)營團隊的考核，對做好預(yù)算落實工作關(guān)系重大。一般來說，對下屬經(jīng)營團隊的考核分兩個方面：一是跟總經(jīng)理簽訂年度經(jīng)營責(zé)任書，在責(zé)任書中明確各項預(yù)算考核指標(biāo)和獎懲辦法；二是通過子公司董事會制定下屬經(jīng)營團隊的考核獎勵辦法和薪酬水平由下屬企業(yè)具體貫徹落實。

八、預(yù)算管理要充分發(fā)揮子公司董事會作用

根據(jù)集團公司治理規(guī)則，集團對下屬子公司的管控主要通過子公司董事會進行，因此，子公司董事會要在全面預(yù)算管控中起重要作用。有些集團下屬企業(yè)董事會一年開一兩次會，蜻蜓點水，沒有發(fā)揮好董事會的作用。筆者在工作實踐中體會到，要使集團全面預(yù)算落到實處，及時防范預(yù)算風(fēng)險，就應(yīng)該充分發(fā)揮子公司董事會的作用。一般來說，董事會可以根據(jù)需要每季度開一次，會上對年度預(yù)算貫徹落實情況進行檢查，分析存在的問題，作出應(yīng)對措施和決策，對于重要投資和重要項目，更是要召開專題會議討論研究，千萬別等到問題成了堆才去開會。

（作者系恒天凱馬股份有限公司）