如何從“跟我上”到“給我上”

隨著企業的發展壯大。管理層級的增多，我們要提高團隊的執行力，就難以避免經歷從“跟我上”到“給我上”的過程。盡管，管理者們喊著“大家跟我上”身先士卒，總難以保證全程。

背后的“死忠”

舊時兩軍對壘，凡大將沖在前者，身后將士盡如死忠，個個奮勇爭先，上陣殺敵；而那些縮在后面大喊“給我上”者，縱是自恃權力淫威與手握尚方寶劍，叫嚷“凡退縮者，斬立決”，仍難抵擋住畏縮、逃脫的將士，兵敗如山倒。

這是我們能在故紙堆及其各種演繹的影視作品中常見的場景。個中種種故事和結局，告訴我們這么幾個作為管理者所可能遺忘的事實：

一、管理者職位越靠下，越需要偏執執行的過程和細節，沖刺在前。

排兵布陣，元帥可以穩坐中軍帳，但各種先鋒官、副官等，則需要沖刺在前，而更基層的將士卻需要拼殺在一線，而在更前端，那些能在中軍帳指點江上的的元帥們，同樣有許多是從“跟我上”的戰場拼殺出來的。

在企業也一樣，相對于董事會，總經理是執行者，相對于總經理，銷售總監、市場總監等各位高管們是更偏重執行的執行者，相對于他們，中基層的管理者們，更多的就需要直接執行相關的具體事務了。即是說，管理者職級越往下，就越需要拿出“跟我上”的動作。

二、 由“跟我上”中成長出來的管理者，不但有更多的“死忠”追隨，更能帶出攻城拔寨的執行力鐵軍。

“一起扛過槍，一起嫖過娼”的俗語盡管宣揚的東西或許有些不正，但話糙理不糙，其間表達的意思不外乎還有：一起過命打拼過的“兄弟”才更能兩肋插刀、義無反顧。很多管理者不能否認的一個事實是，那些曾經和自己一起拼殺過的下屬們，更具備良好執行的能力。

這是一個不容忽視的事實。這也就是為什么許多職業經理人從一個企業空降到另一個企業的時候，總想著帶幾個自己可信賴兄弟的重要原因。

三、下屬們的執行力和管理者的職務權威有關，但更和管理者的個人能力與魅力相關。

團隊要有執行力，往往對應著管理者要有領導力。而關于領導力及其執行力，江湖上一直流行著種種說法，其中一種即是：三流的管理者靠職務權威去推動執行，二流的管理者靠下屬們對自己的專業認同去推動執行，一流的管理者依靠人格魅力即可推動執行。

說到這里，不禁想起某上市公司的女總裁。這位女總裁在某上市企業一干就將近20年，年紀超過六十歲了，董事會還沒舍得依其所請，讓其退休。其中的一大原因就是，這位大姐具有很強的讓人信服的人格魅力。其過往經歷中的一個典型事例是：十幾年前，這位大姐還不是總裁。某次因為涉農糾紛，她和她帶領的幾個團隊成員被上百號農民兄弟圍住，群情激奮拉拉扯扯中，眼看著就要演變成“敵眾我寡”的械斗，危急關頭這位大姐挺身而出沖著農民兄弟們大吼“你們要打就打我吧……”僅此一役，這位大姐在公司的聲望大漲，其人格魅力亦隨之放大。多年來，她領導的中高層團隊成員很少有向她主動辭職的，即便有走的，也是“眼含熱淚”，滿腹愧疚說著“對不起，謝謝”離開的。

如何從“跟我上”到“給我上”

許多企業及團隊的領導者、管理者，都是從“跟我上”中發展起來的，但經歷過一定的階段之后，“給我上”會逐漸唱上主角，我們又應該怎樣從“跟我上”到“給我上”呢？“跟我上”與“給我上”盡管只有一字之差，但失之毫厘、差之千里，之間的區別不可謂不大，中間的關系又能如何把握呢？

一、不需事事都“跟我上”。

很少有管理者敢說“自己事事都比自己的下屬在行”，即便從業務技能上來說，管理者也難以做到事事“跟我上”的垂范。而且，作為管理者而言，本身也很難做到事事都“跟我上”，因為還有作為我們所處的職位本身更重要更需要思考的事要做。但是，“跟我上”并不僅是顯示自己的專業技能，就像我們在前面所提到過的一樣，這是在以實際行動宣貫自己的標準和要求，是在展現自己要執行到位做成事的決心和信心。

二、不用事事“跟我上”，但有奉行“跟我上”的中基層管理者。

沒錯，沒必要而且現實也不允許事事都“跟我上”，這個時候，我們會更多的做出“大家給我上”的決定，但“跟我上”的任務卻一定要有人去做。

這些人就是我們的中基層管理者。為此，我們需要培養具備“跟我上”品質的下層管理者。而在更前端，我們甚至需要在招聘下層管理者的時候，就將“跟我上”的“帶頭動手”能力，作為招募和考量這些管理者的一個重要參考因素。

三、了解自己的團隊并有清晰的授權。

有了奉行“跟我上”的下層管理者做自己的左膀右臂，并不一定就能讓自己高枕無憂。因為，我們還需要清晰的授權——就那些可以授權給下層管理者帶兵完成的事項，在團隊中做出明確的界定，以防止出現因為責權不清所可能引發出的模糊執行地帶。

事實上，即便我們僅是一個由幾個成員組成的小團隊的管理者，同樣也牽涉到授權的問題。因為在我們的團隊中，需要一兩個人，可以在自己只有時間和精力喊“給我上”的時候，能夠肩負起“跟我上”的帶頭作用。

不過，要更好做到這些，則需要我們很好的了解自己的團隊及其成員，以便我們做出授權和人員組合安排。

四、為下屬們做好服務工作。

兵馬未動，糧草先行——即便是穩坐中軍帳的指揮者們，也需要為自己的將士們做好謀略、后勤保障、裝備等服務。作為我們這些管理者而言，亦需要為自己的下屬們做好服務工作。因為，只有這樣，下屬們才能有心勁、情緒更高昂的“給我上”。

這顯然對那些習慣管理而缺乏團隊服務意識的管理者提出了一定的要求。倘若我們沒辦法做到這點，“給我上”的團隊成員們就難免滋生更多的心不甘情不愿，負面的執行心態自然帶不出良好的執行成效。

五、“給我上”需要配以關鍵過程監管和考核配套。

對關鍵過程的監管及其關聯的考核配套，是執行力的保障機制。在我們需要做出更多的“給我上”安排的時候，對關鍵事項、關鍵執行進度、關鍵時間節點等關鍵過程的監管，以及對那些影響執行績效的關鍵事項指標的的配套考核機制，就顯得非常的重要。對管理者而言，我們需要將自己核心職能履行中的關鍵過程和關鍵考核點找出來，并制訂出清晰的過程監管及配套考核規則，繼續下去的是：堅定不移的推行與貫徹它們。當然，難免還牽涉到適當的優化與調整。

責編/林學勤 E-mail/chinamanage@126.com