淺議房地產企業的財務管理

中國房地產行業正處在一個大變化的轉型時期，我國正在步入成熟的市場經濟體制，房地產公司必然會有相應的改制和轉型。我國房地產公司的財務管理模式處于傳統觀念階段，仍然存在著諸多問題，財務管理方面暴露出滯后、落后于國際等問題。在經濟全球化世界經濟緊密聯合的國際環境下，計劃經濟體制下的管理模式顯得跟不上時代的步伐，無論是在管理理念、科學性方面，還是在管理的內容、方法上都顯得與國際脫節，所以必須采用國際化的財務管理方法進行科學的管理。

一、房地產企業集團財務管理的必要性

房地產公司具有資本密集型、風險大的特點，房地產公司要實現穩定的、高效的、可持續發展，必須建立完善的財務管理。完善的企業財務管理體系包括完善的財務核算體系、以會計控制為核心的內部控制制度、資金管理體系、全面預算管理體系等等。公司的財務管理理念單一，遠遠落后于當前經濟的迅速發展，因而，公司要樹立可持續發展的理念，提高核心競爭力，就必須創立完善的財務核算體系、全面預算管理體系等等。

（一）更加優化企業的理財

公司必須在理財上短期內集中所需的財力、物力，為房地產集團公司的運轉提供必需的物質基礎，把握住機遇；建立房地產集團公司對所屬子公司的財務考評機制。房地產集團公司在具體財務操作過程中，必須遵循整個集團的經營戰略，集團財務管理的職能主要為集團公司決策服務方面提供科學的管理。

（二）提高管理的專業性

在管理上，房地產集團公司主要實行“兩重”管理思路的財務管理，一方面子公司或分公司財務管理人員主要由集團公司決策層集中委派并管理。另一方面，子公司財務人員應該定期參加培訓，參與下屬公司的經營管理。這樣可以防止下屬公司單方面管理造成的損失，加強財務方面的監督，使集團公司財務管理效率增高。

（三）統一機制管理

為了不斷加強財務管理的質量和水平，房地產集團公司必須下大力氣摸索修改財務管理模式，建立完善的內部控制制度等。同時，進行包括會計學習的交流、財務人員的借調等工作，以便加強各下屬公司或財務核算公司的財務交流學習，這樣就能增加財務管理的科學性。

二、房地產公司財務管理存在的不足

（一）財務系統不完善

由于房地產集團公司的所有權歸政府，經營權歸企業，客觀上是縮減了成本，企業經營者自負盈虧，但很多領導層根本不熟悉基本的會計知識，財務管理一直是沿用計劃經濟體制的傳統財務觀念，在企業發展中也缺乏相應的系統的財務學習。財務部門完全按照總經理的意志行事，事前預測、控制事中、分析事后無法形成，忽視了市場的聯系。財務管理人員遵循著按月提供報表及核算清除各個賬目、保管好銀行存款和現金等慣性模式，財務人員不得參與銀行業務、對外經營、成本費用等，完全執行董事長或總經理的命令。公司領導層管理機構等對國際市場的認識不足，財務風險意識、貨幣資金的現金流動意識淡薄，遠遠被形勢拋棄。

（二）資金管理體系尚未形成

房地產企業經營的一大特點是資金投入量大，資金鏈正常循環與否往往關系到企業成敗，因此資金管理是房地產企業財務管理的重點。但是，很多房地產企業，一是沒有有效分解年度建設投資計劃目標，編制出月度、季度計劃加以管理控制。二是公司內部資金余缺不勻、配置不平衡，存在某些公司緊缺的資金，而另一些卻是閑置資金的情況，無法集中資金管理，使用資金效率低下。

（三）財務管理制度流于形式

財務管理人員沒有授權制度，權限不明確，經濟業務辦理審批手續混亂等現象。二是費用開支標準混亂，沒有按照財務管理制度執行，常常按領導的意圖辦理。三是財務管理基本處于“事后反映”的水平，沒有“事前控制”其內容和管理方法距實現戰略的需求尚有較大差距。

三、提高房地產企業集團財務管理水平的方式

（一）推行集中化的核算模式

集中核算模式是適應全球化大企業發展的需求，與企業集團內部扁平化的組織結構及網絡化的信息結構相配套，在集權基礎上適當分權，集中與分散相結合的財務管理系統模式。財務管理歸根結底是對財務信息流的管理，使之能夠滿足企業集團的高效運作。而大企業集團進行財務管理要求財務信息能夠真實、及時傳遞。而集中核算模式能滿足企業集團對財務信息傳遞的要求。

（二）選擇合適的財務內部控制模式

在房地產企業集團內部，母公司處于主導地位，針對不同的子公司，應制定不同的財務控制手段。當然對不同的子公司的財務控制模式也應有所不同。子公司在整個企業集團中的重要程度不同，母公司應對其采用不同的財務控制模式。為保證集團戰略總目標的實現，對集團發展具有重要意義的子公司，母公司應選擇相對集權的財務控制；對那些不具重要性的子公司，應提高管理效率，充分發揮其積極性，增強其在市場競爭中的獨立性考慮，應實行相對分權的財務管理。房地產行業是高投入、高風險的行業，內部控制體系的建立與完善是房地產企業一項重要的企業文化建設。應根據《企業內部控制基本規范》及其配套指引，從內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五個要素方面加以完，重點是建立統一明確的業務授權制度，明確規定各項業務的執行程序。如在資產處置、資金調度、銷售結算、工程簽證變更等環節。明確決策者和執行者的職責權限和工作程序，建立事前控制的風險防范體系，以提高管理的規范化與科學性。

（三）有效監督財務運行

由于集團企業各子公司擁有相對的獨立性，可以根據企業的外部環境和自身的實際情況自主經營、自負盈虧，母公司對各子公司的領導可以通過事前的預算控制體系來實現。如果一個企業既沒有事前的預算管理，事中控制又很薄弱，事后監督等于無效，這樣的模式使整個財務監督缺乏整體性和有效性。因此，要加強科學管理觀念，創建事前、事中的財務監督體系。

（四）完善信息披露制度

財務信息披露制度包括重大財務情況內部授權制度、通報制度、財務報告制度等。要充分發揮財務信息的控制功能與決策價值，總部必須以制度的形式從報告標準、信息質量標準、組織程序以及內容結構等方面確立一整套可操作性的、明晰的信息報告規范，只有財務信息披露和監控制度建立起來后，才能使企業集團總部提高決策的科學性，而且也能夠監控各成員企業受托責任的履行情況。也就是要建立規范的財務報告制度。具體而言包括財務信息報告標準、財務信息質量標準、報告程序、財務信息報告內容結構等。

（五）建立全面預算管理體系

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種資源進行分配、考核、控制。以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。房地產企業應建立以資金預算為核心，以項目預算為重點的全面預算管理體系。其基本內容包括：全面預算模式、預算的編制與執行、預算的分析與考核。（1）以資金預算為重點的全面預算管理模式。資金預算是對企業資產、負債及其相互關系進行的預算。項目預算是房地產企業以具體項目作為預算對象，對項目建設中將會發生的前期可行性研究、規劃設計費用、工程開發成本、開發間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。（2）預算的編制與實行。房地產企業全面預算的編制需要反復研討，對預期的經營狀況作全面的估價、量化指標并分解至各責任中心。執行時，以各個責任中心作為預算控制工作主體，預算內業務要嚴格按照預算控制，預算外業務要按規定程序經審批后控制。

參考文獻：

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