國有企業經營者的激勵機制和約束機制的探究

【摘 要】本文從探討通過對國有企業經營者激勵和約束的角度來保證國有企業的活力和效率，基于領導經營團隊是企業運行的核心力量理論結合當前國有企業的經營者的整體實際素質和工作習慣思維，比較全面的分析了激勵和約束的原則、措施及面臨的主要問題。

【關鍵詞】國有企業；經營者；獎勵機制；約束機制

一、我國的國有企業基本情況

（1）經濟效益比率低，虧損范圍收縮慢。從虧損數額來看，2006年國有控股企業虧損數額達到891億元，2007年為934億元，2008年為1023億元；企業虧損所占經營范圍分別為25.7%、28.9%和41.4%。從地區來看，32個省、自治區、直轄市中（不含西藏），國有企業盈虧相抵后處于凈虧損狀態的地區雖然在逐年減少，2006年為17個，2007年為14個，2008年為12個。近年來隨著國有控股企業經營模式的不斷改革，經濟效益有所提高，虧損范圍不斷下降，但是仍然是制約國民經濟健康發展的重要因素。（2）生產經營效率不高。2007年國家統計局對全國大型企業的67種重要工業產品現有生產能力利用情況的進行的統計顯示，生產能力利用充分或者比較充分（80%以上）的產品只有22種，生產能力利用匱乏滯后（60%～80%）的產品22種，生產能力利用嚴重滯后（60%以下）的產品23種，各占1/3。（3）資本結構不合理，債務負擔相對沉重。從資本的角度講，比較突出的問題包括缺乏資金，債臺高筑，財務費用大增等，一些企業單憑自身經營根本無法償清到期債務，面臨破產倒閉。1998年，包括國有控股企業在內的國有企業的總資產負債率為64.4%，銀行連續降息，但當年利息支出高達1460億元，接近利潤總額的三倍。近年來國有資產負債危機才有所緩解，國有企業資產負債率由上世紀90年代的65%下降到30%以下，每年約下降2個百分點，但仍然值得警惕。（4）技術設備老化，改造創新能力不強。我國國有企業對關鍵技術的掌握和應用，以及企業技術水平一般要落后于國際領先水平5～10年。技術研發機構、科技研發經費、研發人員素質與國際大公司相比也存在很大差距。根據對國有大中型企業的1180種主要生產技術設備水平的調查，2005年達到國際先進水平的約占26.1%。盡管近幾年技術水平不斷提高，新增一部分企業的技術甚至處于世界領先水平，但是與美日歐同比整體水平仍然處于落后狀態！（5）國有經濟結構不合理，戰略目標仍然分散。幾乎在各行各業都有國有資金的注入，由于建設戰線長、覆蓋領域廣，致使資金使用分散，很多行業的企業規模不足以擁有強大的市場競爭能力。規模效益成果顯著的行業中的部分企業不能達到能力一流的經濟規模，沒有形成專業分工和社會化協作體系，生產集中度比較低。因此中央正在整合資源，籌備建設有核心競爭力的百所央企，以期有助于改變這種局面。（6）國企利潤行業分布不均衡，企業負擔分布畸形。國有企業中在崗職工約8000萬人。其中，國有工業企業近4000萬人，據有關統計人員估算，富余在崗勞動力占1/3到1/4，每年企業投入用于富余勞動力的財會支出大約為550～170億元。同時，國有企業長期承擔社會養老職能，對退休職工也要承擔一定的扶助義務，費用十分龐大。全國工業系統自辦各類醫療衛生機構大約在91000個左右，總計用于辦學校和醫院的項目支出約占銷售收入的4%～5%，就這一項來講雖然是所有國有企業應盡的責任和義務，但是同私有制企業相比確實也是一種負擔。

二、我國的國有企業經營管理者基本情況和要求

在黨中央、國務院的高度重視下，國有企業改革和市場環境中已經涌現出了大批優秀經營管理人員，但是更多的國有企業經營管理者的觀念、素質和能力跟不上大的國際市場競爭的要求。因此，建設一支高素質的國有企業經營管理者隊伍，我國國有企業的長久任務，而且社會主義市場經濟對國有企業經營管理人員提出了更高的要求。良好的思想政治素質。核心是認真負責的貫徹執行政策法規，杜絕出現“上有政策，下有對策”，強烈的事業心和責任感，是最基礎性的心理態度；經營管理實力雄厚，對本行業務了然于胸，能夠系統的掌握先進科學的管理知識，具有科技、金融和法律等多方面基本知識，能夠根據市場變化作出準確的科學決策。其核心即決策能力。我們有不少國有企業生產設備和技術都很先進，卻存在長期虧損的現象，一個非常重要原因就是經營管理人員不熟悉先進科學的企業管理和戰略管理；遵紀守法，廉潔自律。國有企業經營管理人員必須具有不可磨滅的原則性的法紀觀念，依照法律和紀律進行企業管理和經營。企業經營管理者掌管著巨額的國有資產，面臨著各種各樣的誘惑，要求經營管理人員必須加強自我約束，自重、自省，自覺抵制腐朽思想和糜爛生活的侵蝕。

三、國有企業經營管理人員的激勵機制

（1）激勵機制的原則。第一，對國有企業經營管理者給予與責任相應的物質激勵。建立完善的利益分配機制，對國有企業經營管理人員根據貢獻率進行一定的物質激勵是科學管理的重要因素。在市場環境中建立利益分配機制的基礎應是：第一，明確和確認國有企業經營管理者在市場環境下的企業管理工作中應以經營者身份出現，而不應是以國家公務人員的身份進行管理；承認并重視作為經營管理人員人力資本的價值。人力資本應該同收益相對應，承認人力資本的價值就必然要解決與之相對應的利益分配問題，依照國家的分配政策，切實落實管理的價值。第二，企業經營管理人員收入與其對企業經營貢獻掛鉤的原則。對普通競爭性企業的經營人員收入，可由董事會參照經營人員的市場評價確定；自我約束能力比較薄弱的壟斷性行業和社會服務等特殊行業的企業經營人員收入，由相關政府部門和機構參照競爭性企業經營人員的收入和該企業的實際情況對其工資總量或者平均工資水平進行決策。對于在企業困難中辛辛苦苦兢兢業業干出業績的經營人員，要通過獎勵等措施保證他們應有的生活待遇。在分配過程中，要逐步讓市場調節的作用作用于經營者的收入分配，以經營者的均衡工資率為基礎，根據經營者的經營管理貢獻率確定其合理收入。第三，物質與精神并重原則。一方面對經營管理人員物質激勵足夠到位，確保其起到激勵作用。另一方面又要十分重視精神激勵的作用，以調動其積極性和主動性。促使管理者把自己的利益榮譽與企業的經營成效聯結起來。對于有突出貢獻的優秀管理者，還可以充分發揮其在國家政治運行中的重要作用，讓其產生巨大的示范作用和帶動效應。第四，經營管理人員收入透明原則。由于經營人員勞動計量的難度、環境的易變性、業績考評的復雜性、責任風險估算的困難性等眾多因素的作用，使得準確計算企業經營人員的應得收入難度非常大。國家應確定經營者收入分配的原則和指導性意見、收入的形式及列支渠道以及發放周期和保證措施，而事先應該保證公開透明。（2）激勵機制的可用方法。激勵的出發點是滿足個人需要，落腳點是實現機制目標。在企業日常人力管理中的激勵手段可以用以下幾種：一是物質激勵。主要表現形式有鼓勵性激勵，如發獎金、津貼、福利；懲罰性激勵，如罰款。對經營人員物質激勵基本可以分為三大類五小種：第一類是短期激勵，包括基本薪金和風險獎金兩種；第二類是中期激勵，包括職務消費等；第三類是長期激勵，包括經理期權收入和非持股分紅兩種。二是事業激勵。企業的目標同管理者的個人發展聯系在一起。一個人的事業心一旦被發掘出來，人就會為實現目標或理想，而認真地考慮自己如何才能做好本職工作。任何企業的成功，任何事業的成功，都離不開一批目標一致的眾志成城的經營集體的努力奮斗，這是一個毋庸爭辯的實事。三是情感激勵。情感激勵就是加強對公司工作人員的感情關懷，尊重企業職工，使職工能夠始終保持良好的情緒，借以激發其在企業中工作的熱情。同時，還要不斷的地宣傳國有企業管理人員對企業、社會、民族做出的重大貢獻，努力在社會上形成尊重、愛護、支持國有企業的風尚。四是責任激勵。通過讓企業職工參與企業大事決策使職工形成對企業的歸屬感和認同感，進一步滿足員工的自尊心和個人價值實現的需要。核心經營管理人員必須學會讓絕大部分的普通管理經營人員找到適合自己的崗位并負起部分責任。（3）健全激勵機制要解決的幾個問題。對國有企業經營管理者的激勵還應加強配套的機制建設，就要解決以下幾個問題：第一，在國有企業建立健全經營管理人員公開選拔、競爭上崗的人才引進方式，使經營管理人員機遇和風險對稱，壓力和動力同在；第二，建立科學準確的經營管理業績考評體系，保證對不同行業、不同類型國有企業經營管理人員考評的準確性和合理性；第三，要建立健全國有企業經營管理人員的資質測試評估中心和評估原則，以便對國有企業經營管理人員無形資產分配政策持之有據。

四、國有企業經營者激勵與約束機制急需解決的問題

（1）國有企業領導人員管理體制的改革與理順。一是取消企業領導人的行政級別，實行分類管理。經營管理人員的產生方法要因企制宜，采用多種形式，改變過去簡單的由上級委任的單一方式，轉而將委任、聘任、選任等多種形式并用。企業內部傳統的上下級行政關系也要因地制宜的改為以資產管理為紐帶的經濟責任關系，逐步滿足各職能部門的用人自主權。二是完善對國有企業領導人員的管理。對一個團隊實行多頭管理，實質上就是長期以來條塊分割、部門分割等體制在企業領導團隊管理上的另一個版本的反映。這種情況不利于企業實現權責統一，實際上是一種弊病，經常人為造成互相掣肘，增加內耗，使企業難以形成統一高效的決策指揮，及時準確的對市場變化作出靈敏反應。企業恰恰需要的是不同于政府組織的及時的市場反應和果斷的決策，而不是將工作重心落在權力的制約。（2）改善國有企業經營管理人員管理的方式。國有企業經營管理者的產生主要有三種：一是聘任制。凡是實行公司制的國有企業，經理基本上由董事會聘任。二是選任制，即由企業職工會議選舉企業領導人。這種形式對國有小企業具有非常好的效果，但對于國有大中型企業來說，操作起來相對比較困難。三是委任制，即由政府主管部門或人事組織部門對重要的領導崗位通過考核和崗位競聘選拔后直接任命國有企業領導人。經營管理人員的選拔任用是基礎問題，以上的這三種方式各有利弊，在企業運行過程中要權衡利弊綜合運用，避去缺點發揮其優勢。按照企業的性質和特點建立對經營管理人員培養、選拔、管理、考核、監督的具體辦法，逐步實現管理辦法的制度化、規范化。一個重要的趨勢是政府今后將從有直接任命董事的權力到無直接任命的權力，這有利于企業自主用人，但是不利于政府對國有企業的監督。通過健全制度，創新機制，研究制定包括選拔、培訓、任用、監督、考核和獎懲等內容的國有大中型企業經營管理人員管理辦法。（3）逐步優化企業經營管理人員健康成長的社會環境。國有企業經營管理人員成長的社會環境是一個非常復雜的系統，包括經濟、政治、社會、文化、法律等多個因素。但是，核心是要有一個良好的政策環境和人事運行機制。只要政策有利于經營管理人員的發展，輔助以良好的人事運行機制，優秀管理者就會脫穎而出。另外，還要建立和健全統一、開放、有序、競爭的管理然預案人才市場，改革企業人事制度，建立和實行嚴格、有效的崗前培訓制度。