企業人才資源培訓開發體系

【摘 要】隨著知識經濟的來臨，企業已深深認識到21世紀企業之間的競爭實際上是人力資源開發的競爭。因此，人力資源培訓與開發已經成為企業經營管理的一項必不可少的職能，如何根據人力資源的特點，選擇及使用正確的人力資源培訓與開發的工具已經成為每個企業所面臨的挑戰。

【關鍵詞】人力資源；培訓開發；項目流程管理

在工業社會，戰略資源是資本。在新的信息社會中，關鍵的戰略資源已轉變為信息、知識和創造性。公司可以開發的有價值的新資源的惟一對象，是它的雇員。這意味著整個新的重點在于人力資源。管理大師彼得·德魯克也斷言：“知識已成為生產力、競爭力和經濟成就的關鍵因素，知識已成為最主要的工業，這個工業向經濟提供生產需要的重要中心資源。”人力資源之所以成為企業最重要的戰略資源，一方面是因為企業的外部環境發生了巨大的變化，技術和信息更新加快，因此掌握知識與技術的員工價值也就成為企業競爭力的來源；另一方面來源于人力資源所具有的特性即能動性與高增值性。

一、人力資源培訓與開發的目的

由于人力資源的重要性，現代企業都十分重視人力資源的管理與開發，并已形成系統完備的管理體系，即選才、用才、育才與留才。人力資源開發的重要工具之一就是培訓。現實的職業領域，每一個職業崗位都有其所需的知識和技能，由于員工自身的知識水平和能力與客觀要求之間存在差距，因此，無法有效地扮演各自的角色，在某些情況下組織的績效就會出現問題。因此組織需要對人員進行培訓。培訓被視為有計劃、有組織的學習，其目的在于使員工的知識、技能、態度乃至行為有所改善，從而使其發揮最大的潛力以提高工作績效。

正是因為培訓的內容及性質，使得培訓與員工的績效及組織的績效產生了密切聯系，培訓逐步成為企業經營管理中的一項必不可少的管理職能，而且，隨著企業對人力資源認識的逐步深化及培訓部門日趨專業化，培訓在企業中承擔的角色也會日益重要，具體而言，培訓部門應該承擔如下角色：（1）教育與發展者：培訓部門要了解教育與培訓的價值，理解教育與培訓的環境、過程和政策；（2）評估者：培訓部門要了解組織的優缺點，提供咨詢信息；（3）領導者：培訓部門必須制訂培訓戰略、政策與目標，選擇有能力的從業人員；協調組織的努力；平衡各種人際關系；（4）員工績效管理的咨詢者；（5）變革的推動者：培訓部門要了解環境的變化，提出變革的方案，推動變革的進行。

二、人力資源培訓面臨的挑戰

正是因為培訓在人力資源開發的重要性，很多企業都越來越重視培訓，每年都按企業員工工資總額的4%～6%的比例拔出培訓費用，專門用于企業開展各項培訓項目，全面培訓企業員工的知識、技能與態度。企業投入的財力及培訓的規模包括參加的人數及培訓總時數均很高，然而培訓的效果，或者更深一層分析企業從培訓中所獲收益卻往往令人失望，有的稱某些培訓項目背離了公司的經營目標；有的稱培訓的內容和目前的工作需求完全脫節，學后毫無用處，各種各樣的抱怨，一方面嚴重弱化了培訓的作用，導致企業無法從高昂的培訓投入中獲得相應的回報。另一方面，培訓部門的專業形象及影響力也難于樹立，長久下去，企業的培訓氛圍必將受到傷害。可是，培訓要想達到理想的效果，卻要面對各方面的挑戰。培訓不僅僅是一個部門的工作，它所面對的是整個組織。個體及組織的差異客觀存在，也各有其需求，準確發現培訓需求，選擇合適的方式滿足需求，并且最終評估培訓效果，促使員工及組織績效的提升，這是一個系統、專業技術性強的工作過程。在此過程中，還會面對來自各方的干擾。各職能經理對培訓的錯誤認識，組織文化對變化與創新的抵觸，員工對培訓的過度參與或是參與不夠。培訓人員專業培訓技能的匱乏等。

三、建立系統化的企業培訓體系

企業要想切實發揮培訓的作用，必須建立一個系統的培訓體系，以對企業的人力資源施以長期的系統開發。企業如何建立培訓體系呢，具體而言，包含以下幾個方面：

首先，從組織體系上，建立正式的培訓機構。可以在人力資源部建立一個培訓部門，負責企業整體的培訓體系建立、培訓制度完善、平衡各部門的需求、完善培訓流程管理，同時設計組織通用課程。各職能部門可以設培訓的協調人員，其主要職責為貫徹執行公司整體培訓策略，并且組織協調部門內部的專業技術培訓課程。

其次，提高培訓人員的專業水準，增強培訓部門的影響力，逐步創建學習型企業文化。人力資源培訓與開發功能的實現涉及到組織各個部門，尤其是與企業中高層管理人員的支持和理解密切相關。有些企業的中高層領導人員不重視培訓，或者雖重視但不懂人力資源開發的方法和技術，培訓部門的專業化欠缺，在人力資源開發上不能發揮領導者與咨詢者的作用，在這樣的狀況下企業建立培訓體系會遇到很大的阻力，即使建立也無力維護與運行。因此，企業內部應該創建積極向上的學習氛圍與組織文化，同時對企業中高層管理人員施以培訓，傳授相關人力資源開發與管理的技術，幫助其提高對培訓的認識，從而有利于溝通與達成共識。

最后，整合企業的人力資源管理與培訓開發體系。尤其是當企業的培訓工作還處在起步階段時，要設法將企業的培訓體系與現有人力資源管理體系對接起來。

為了實施上述培訓體訓，具體作法應是：

第一，工作描述與職位分析是人力資源管理的基本工具，在招聘、績效考核、薪酬管理、職業發展、培訓開發等方面都起著標尺的作用。具體到培訓開發管理，企業的培訓機構可以根據工作描述書上對各崗位的要求，編寫出每個崗位的必修課程目錄。培訓目錄是一個很有效果的人力資源開發工具，對于組織的培訓部門而言，可以整合企業的培訓課程：使企業能有的放失的對針對每個崗位的職責要求系統地開展培訓，避免零散雜亂地選擇培訓課題。對于職能經理，可以幫助他們選擇合適的人員參加培訓，也可以據此制訂各個員工的培訓開發計劃。對于普通員工，可以明確崗位的專業要求，并可據此設計自己的職涯發展。

第二，績效評估制度與培訓需求分析及培訓評估結合。績效考評是對員工一段時間內的工作表現及完成目標情況的總結。績效考評可以暴露出員工在工作知識、技能以及態度上的不足，通過分析員工現有績效與理想績效的差距，可以判斷出員工的問題究竟是否可以通過培訓來解決。如果答案是肯定的，則可進一步通過培訓需求分析設計相關培訓課程，實施培訓。從而將績效考評與員工的培訓發展成功地結合在一起。這樣的課程因為其實用性及目標性十分明確，員工和主管的支持度及參與度也會很高，同時通過培訓前后員工工作行為的轉變，有助于進一步衡量出培訓的效果。

第三，培訓與企業的人力資源規劃工作結合。根據企業中長期的人力資源開發計劃，比如各崗位的人力需求與供給，后備領導人員的儲備，組織結構的變更等制訂培訓中長期規劃。培訓與人力資源規劃的結合，可以使培訓更具有前瞻性，并且緊密結合組織的目標在推進。如果組織準備提拔一名員工到更高的職位承擔更多的職責，應該有系統地對其進行該崗位的相關技能與知識的培訓，可以通過交叉培訓、崗上培訓、專業課程等方式。

第四，完善培訓制度。有了培訓的組織、目標，培訓體系的運作還需要制度的保證，否則企業的培訓開發會限入無序的狀態。因此，企業應該逐步建立與完善培訓相關制度，將觀念上的想法化作操作性強的具體規謄制度，通過規章制度的執行保證培訓體系運行。具體而言，企業的培訓制度需要涵蓋新員工培訓制度、培訓與員工晉升制度、崗位課程必須課程體系、培訓需求分析制度、培訓評估制度、培訓紀律、培訓檔案管理、員工個人職業發展等。

第五，優化企業的培訓資源，主要為課程資源與講師資源。逐步開發關鍵課程，其內容、教學方法及講師應規范，以保證課程的一致性與質量。對于講師，可以成立一支企業內部的講師隊伍，通過對他們的管理、開發與激勵，不斷提高內部講師的授課水平。

四、逐步建立規范的培訓流程

建立企業的培訓體系是一個系統的工程，具體每個重要培訓項目，要想使其達到目標，同樣必須建立規范的管理流程。

上圖代表了一個規范的培訓項目，從開發到應用的流程，在這個流程中，需要具備專業的培訓技術。我們重點剖析培訓需求分析與培訓評估：培訓需求分析的第一步是判定員工的績效問題究竟是否可以由培訓來解決。當員工現實績效達不到理想績效時，為了縮小差異，各職能經理往往提出培訓的要求，認為只要對員工施以培訓，員工及組織的績效就會隨之提升。可是這樣不加分析的培訓過后，績效并沒有得到多少改觀，由此即對培訓的作用產生懷疑。其實，我們細細分析，員工與組織的績效出了問題，原因可能是多方面的，如員工的知識與技能、激勵制度、工作內容、薪酬福利、管理風格、外部環境等均會影響到績效。除了知識與技能的不足之處，培訓并非是解決績效的有效途徑。因此，面對績效差異，培訓部門首先要運用培訓分析的技術，找到績效問題的產生原因，如果判斷出該問題的確是因為員工缺乏相應知識與技能，則可以再進一步進行培訓需求調查，開發與設計相關課程解決問題。比如說，某家企業的銷售額近期下降較大，銷售經理要求給銷售員進行銷售技巧的培訓。這時培訓部門進行業績分析后發現，該公司的銷售員知識與技能已非常合格，銷售業績的滑落主要是因為競爭對手最近加大了促銷的力度以及公司銷售管理上的缺乏靈活性。因此，培訓部門拒絕了該銷售經理的培訓要求，并且幫助銷售經理分析績效問題，建議通過其它渠道提升績效，從而避免了一個無效的培訓項目。一旦確認績效的問題的確是培訓需求時，可以進行下一步的需求分析，診斷員工究竟缺乏哪些方面的工作知識與崗位技能。能夠運用的方法包括面談、觀察法、問卷調查、考試等。

根據需求分析收集到資料，分析培訓應該包括的知識、技能、態度。同時設立培訓的目標。培訓目標的設立很重要，它是今后評估培訓的標尺，其內容要涉及到知識層及行為層的轉變。擬定了培訓目標后，培訓進入到了下一個環節，實施培訓。在此過程中，要注意到教材的開發與編寫是否涵蓋了課程的目標，講師與教學方法的選擇是否適合于學員的學習風格以及課程的內容。

為了衡量培訓是否達到了培訓的目標，通常在培訓完后要進行培訓評估。培訓評估包括四個層面，第一層即反應層，即是我們通常在每個培訓結束后要求學員填寫的培訓評估表，據此判斷員工對培訓的內容設計及教師是否滿意；第二層學習層，通過考試來測試員工究竟從培訓中學習到哪些知識與技能；第三層為行為轉變層。通過績效考核與觀察法等方法，衡量員工在培訓后，落實到工作行為上有哪些轉變。第四層判斷培訓的回報率。通過計算培訓的成本與培訓所帶來的收益的比例來衡量培訓的收益率。

在以上四個層面的評估中，第一個層面及第二個層面的評估只涉及到員工在培訓環境中，感受到的收益，不涉及到培訓是否能切實影響到員工工作行為的改變，因此比較容易衡量。可是培訓的主要職能在于通過員工工作績效的提升而實現組織的目標，因此培訓只停留在前兩層的評估上是遠遠不夠的。美國培訓與組織發展協會的一項研究表明，組織如果沒有有效的促成員工行為轉變的制度及技術，員工只能自發地將培訓中所學的10%的知識及技術運用到工作中去，也就是說90%的資源都浪費了。因此探索員工行為層的轉變至關重要。行為層的轉變是個較復雜的過程，貫穿培訓流程的整個過程，而且需要各個部門的配合，尤其是各職能管理層。首先要建立正確的培訓目標，在培訓前，管理層要幫助培訓部門分析培訓需求，提供足夠信息，明確培訓目標。管理層還要選擇合適的員工參加培訓，有些企業員工的自我開發意識很強，對于培訓項目參加十分踴躍。管理層往往看到這個員工工作表現不錯，就把培訓當福利似地提供給員工，可結果卻適得其反。培訓一定要針對績效上的差異，否則員工會因為與工作毫無關系或是早已掌握培訓的內容而強烈抵觸培訓，或者在培訓結束后，因為工作上缺乏實踐練習機會而淡忘了培訓接下來，培訓部門要根據目標及需求設計開發培訓課程，保證培訓的內容緊緊圍繞目標設計，并與員工工作上所必須的知識與技能密切相關。實施培訓時，講師可以設計員工熟悉的工作情境，提醒員工聯想運用。

有了前面的基礎工作，員工行為的轉變便有了初步的保證。在培訓結束后，企業還需建立體系促成培訓知識向工作行為的轉化，這些階段尤其需要主管人員的支持與參與。具體方法：一是培訓前、后，要求員工填寫行動計劃書，并跟蹤計劃書的執行狀況，促使員工行為的改變；二是通過反饋及績效評估等方式認可員工的行為改變；三是管理層需要為員工提供相關的實踐機會強化所學內容；四是可以在部門召開研討會，共同總結培訓中學到的知識與技能并探討運用的方法，同時跟蹤運用的狀況；五是在組織內營造優良的學習與創新的氛圍；六是給予員工足夠充裕的時間改變工作行為，養成新的工作習慣。

總之，人力資源開發與培訓是系統與專業的過程，企業需要在實踐工作中不斷探索與改進，以獲得長期持久的效果。