日本醫(yī)院對護(hù)士長績效考核給我國績效考核的思考

護(hù)士長是護(hù)理工作中最基層和最直接的領(lǐng)導(dǎo)者，護(hù)理管理者的績效即為護(hù)理管理者在計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和領(lǐng)導(dǎo)等工作中的表現(xiàn)及效果［1］。筆者于2008年12月～2009年2月赴日本高知縣細(xì)木醫(yī)院、告知大學(xué)附屬醫(yī)院進(jìn)行研修。在此期間，感受到他們完善的護(hù)士長績效考核制度。下面探討如下。

日本醫(yī)院護(hù)士長考核介紹

日本醫(yī)院主要從兩個方面對護(hù)士長進(jìn)行考評，一是一些定量的數(shù)值目標(biāo)，主要是由統(tǒng)計部門、信息中心、財務(wù)部門等負(fù)責(zé)提供信息；二是360°多方面(上級、下級、同級、合作科室等)的考評，主觀能動性是其評價的核心，以目標(biāo)為導(dǎo)向大致可以分為５個層次，６個方面。

日本大醫(yī)院對其員工的能力水平的評價標(biāo)準(zhǔn)從高到低分為5個層次即從“表現(xiàn)超出期望”到“不稱職”。最高層次：工作能力超出工作需求，表現(xiàn)杰出。較高層次：工作表現(xiàn)充分滿足工作需求，起到崗位中的模范作用。中間層次：工作表現(xiàn)完全滿足工作需要。一般層次：其能力能完成大多數(shù)工作任務(wù)。最低層次：其能力不能完成工作任務(wù)。

日本醫(yī)院護(hù)士長的崗位職責(zé)主要分為6個方面，即護(hù)理實踐標(biāo)準(zhǔn)、資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量改進(jìn)、緊急情況管理、健康促進(jìn)及教育，其分值基本均等。

⑴第一職責(zé)是護(hù)理實踐標(biāo)準(zhǔn)的制定與維持，即對護(hù)理實踐水平保持，改進(jìn)和發(fā)展的能力，其中也包括了對?？萍膊〉淖o(hù)理處理能力。

⑵第二個職責(zé)是包括醫(yī)療服務(wù)物資管理和人力資源管理在內(nèi)的所有資源管理。這方面以將人力資源作為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，建立一個嚴(yán)密的組織，以實現(xiàn)組織目標(biāo)位最高標(biāo)準(zhǔn)和最終方向。

⑶第三個職責(zé)就是財務(wù)管理。

⑷第四個職責(zé)就是質(zhì)量改進(jìn)。目前，我國護(hù)士長在繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育方面多數(shù)是應(yīng)付，盡管已經(jīng)成立了相關(guān)的考試機構(gòu)，在考試方面不晚上，多數(shù)是敷衍了事，走過場，護(hù)士長根本學(xué)不到新的知識，有的護(hù)士長利用自己的權(quán)利讓手下的護(hù)士給自己答卷，并且現(xiàn)在繼續(xù)醫(yī)學(xué)考試都是網(wǎng)上答卷，讓很多人鉆了空子，達(dá)不到應(yīng)有的效果。而日本在這方面是認(rèn)真的，有嚴(yán)密的考試機構(gòu)，足以督促護(hù)士長加倍學(xué)習(xí)新年知識，引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展，成為管理專家和咨詢者的能力。

⑸第五個職責(zé)是應(yīng)急管理：護(hù)士長要明確患者疾病的發(fā)生、發(fā)展和轉(zhuǎn)歸規(guī)律，能夠及時應(yīng)對患者可能出現(xiàn)的狀況。

⑹第六個職責(zé)是健康促進(jìn)與教育。這要求護(hù)士長在健康教育和宣傳活動中起到計劃，執(zhí)行和協(xié)調(diào)的作用，并監(jiān)督其他護(hù)理人員的健康計劃的實施情況和健康教育的效果。

對比與分析

日本與中國護(hù)士長在管理和培訓(xùn)方面的差異我國也有很多對護(hù)士長的考核指標(biāo)體系的研究，我國對護(hù)士長的選拔以臨床專家、護(hù)理權(quán)威為主，重點看其豐富的臨床經(jīng)驗和處理人際關(guān)系的能力。與國內(nèi)類似點是，日本的護(hù)士長也是從高年資專科護(hù)士中選拔的，高年資護(hù)士成才可分三條路徑：臨床護(hù)理專家、臨床教育專家、行政護(hù)士長。

護(hù)士長工作內(nèi)容的比較：在我國，多數(shù)醫(yī)院的護(hù)士長是按照醫(yī)囑機械的工作，而且以被動應(yīng)付的內(nèi)容為主，對其考核的重點也大都是執(zhí)行能力的考核。管理層也沒有把績效考核的結(jié)果運用于組織人力資源管理的其他方面如選拔、聘任、晉升、配置、培訓(xùn)等［3］。而日本醫(yī)院護(hù)士長要求具有獨立策劃能力，在護(hù)理管理上有較強的預(yù)見性，能夠正確掌握患者的變化和可能出現(xiàn)的情況，并能有相應(yīng)的對策，具有隨機應(yīng)變的能力和大膽開拓的創(chuàng)新精神。

現(xiàn)也有部分醫(yī)院采用360考核方法如趙立成等360反饋法應(yīng)用于績效考核中，具體采用上級(護(hù)理部主任)、同級(其他護(hù)士長)、下級(本科室護(hù)士)及與科主任實施多視角考評，其中考評權(quán)重相等［4］。日本醫(yī)院對護(hù)士長考核一方面由各輔助部門以數(shù)字說話。

總之，我國在護(hù)理人力資源管理方面仍有一些欠缺，但護(hù)理管理方面仍向著人性化，科學(xué)化，信息化的方向發(fā)展和提升［5］。由于護(hù)理工作領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，護(hù)士長的工作范圍也相應(yīng)擴(kuò)展，因此，能夠全面反映各個科室護(hù)理管理效能的各項關(guān)鍵指標(biāo)也需要不斷改進(jìn)，同時隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展對考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整，考評過程也應(yīng)持續(xù)改進(jìn)［6～7］。

綜上所述，對護(hù)士長的績效考核，可增強護(hù)士長的工作責(zé)任心和危機感，提高護(hù)士長競爭意識，引導(dǎo)護(hù)士長把握管理方向，提高護(hù)士長的綜合管理能力。日本醫(yī)院對護(hù)士長的培養(yǎng)方式及考核指標(biāo)體系有值得國內(nèi)醫(yī)院學(xué)習(xí)和借鑒的地方。

參考文獻(xiàn)

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2 耿榮娟，陳莉，張俠.護(hù)士長多維度量化考核指標(biāo)的設(shè)計與應(yīng)用［J］.護(hù)理管理雜志，2009，9(4):55-56.

3 徐小婷，張洪.護(hù)士長績效考核現(xiàn)狀分析及考核［J］當(dāng)代護(hù)士，2010，中旬刊(學(xué)術(shù)版):106-107.

4 Ezzati M，Lopez AD，Rodgers A，et al.comparative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet，2002，360:1347-1360.

5 趙立成，盧鳳霞.360度反饋法應(yīng)用與績效考核中的應(yīng)用及探討［J］.中華醫(yī)學(xué)護(hù)理雜志，2010，20(1):102-103.

6 程軍，蘇迅，孫永華.國內(nèi)臨床醫(yī)院護(hù)士長績效考評的現(xiàn)狀與展望［J］.護(hù)理學(xué)報，2008，15(12).

7 Jorde UP.Suppression of the renin-angiotensin-aldosterone system in chronic heart failure:choice of agents and clinical impact［J］.Cardiol Rev，2006，14(2):81-87.