海爾,虛實結合乃營銷之道

海爾需要把企業核心價值與稟賦，進行更合理的切割，以保證基業常青。展望已經逼近眼前的未來，如何像蘋果、騰訊那樣，不僅把數據作為工具，而且做成核心業務，是擺在海爾面前的挑戰。

一、海爾模式的臂景

1、海爾模式是中國人總結的第一個世界級管理經驗：以成功為背書的“普世經驗”

海爾模式與豐田經驗一樣，都是“經濟奇跡”背景下產生的文明成果。從這個意義上說，它不僅是中國問題的回答，也是對世界問題的回答。由于中國經濟的崛起，中國經驗開始具有世界意義。但同日本經濟崛起的十年中產生了大量世界級的“日本經驗”不同，中國已經高速增長3。年，但世界對中國為什么成功，仍然一頭霧水。在這一背景下，海爾模式恰逢其時。它既是中國的，也是世界的。

海爾模式是與世界開放對話的產物。海爾管理模式是吸收世界各國管理經驗的產物。它回應的問題，是管理大師德魯克(Peter Drucker)提出的問題。其變革和顛覆很符合美國企業史學家錢德勒的觀點。其組織模式，是與美國著名的管理專家加里·哈默進行探討進一步明晰的。海爾的戰略損益表吸引了美國管理會計師仂會(IMA)的關注與合作。甚至海爾戰略損益表四個象限的名稱縮寫ZEUS(宙斯)，都是國外的學者直接起的。其激勵機制是按照諾貝爾獎獲得者、被稱為“機制設計之父”的美國教授赫維茨(Leonid Hurwicz)的原則設計的。戰略大師邁克爾·波特和加里·哈默都從戰略層面上認可海爾模式創新的方向。沃頓商學院、哈佛商學院等學者一直在追蹤研究這一模式創新。國際管理界認為，海爾的自主經營體管理模式本質上是一種自主治理模式。

當然，最主要的是，海爾模式是中國人干出來的。海爾作為連續三年的“全球自電第一品牌”(國際權威調查機構歐睿國際評選)，確實對得起“中國成功”這一名頭。海爾模式作為中國經驗的代表，正好起到了透視甚至復制中國成功的價值。相信不久之后，海爾模式在企業管理領域會取代豐田模式的風頭，在世人眼中逐漸成為有中國經濟成功作為背書的新的“普世價值”。沃頓商學院的邁爾教授跟蹤研究海爾模式已有很多年，甚至專門提出海爾模式如何能讓美國人也接受的問題。

可見世界正在做好心理準備，等待來自中國的世界級管理經驗。

2、海 爾模式代表世界管理思潮的升級：“信息化企業”標志第三代管理思想的形成

海爾模式是世界管理思潮本身升級的產物。同以往中國在管理思潮上只是跟隨者不同，這一回中國走到了引領者的位置上。

荷蘭學者尤爾亨寫了一本書《管理30》，他把管理分為10時代、20時代、30時代。這本書的中文版推薦序是張瑞敏寫的。在張瑞敏看來，管理的第一個時代是泰勒的科學管理。日本的企業管理在第二代(人本管理)上做得最出色。“現在日本企業海爾顯然已經站在了前列。

然而，僅僅搶占先機顯然不足以樹立海爾的帝國地位。從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有8萬多名員工、2011年營業額高達lS09億元的全球化集團公司。且連續三年蟬聯全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》網站評為全球十大創新公司的海爾，其成就絕非一朝一夕之間。那么海爾究竟是依靠什么策略取得了今天的地位，其營銷之道頗值得玩味。

虛實結合的個性化蕾銷

就外界反響以及海爾自身的看法，海爾最成功的營銷案例，莫過于2011年9月在其網上商城針對互聯網人群推出的“用戶定制”功能。通過該功能，用戶可以根據自己的需求，定制自己想要的家電，同時可以直接到海爾商城實現下單購買。如此一來，不但讓客戶體驗到了互聯網時代完全個性化的定制樂趣，也讓海爾實現了與網友的實時互動。而在海爾自己眼里，“用戶定制”并不能簡單看做海爾的網絡營銷模式，而是海爾在互聯網時代陜速滿足用戶需求的一次戰略轉型。海爾希望通過用戶定制，快速了解用戶的需求，同時促進海爾模塊化企劃、模塊化制造等全流程的升級，以虛網驅動實體的競爭力提升。這一點，與網絡營銷的根本出發點——建立“客戶核心體系”不謀而合。

分析國外企業的網站，會發現它們大多都是客戶中心，涵蓋了從客服、產品推廣、有獎調查直到客戶社區等眾多的服務功能。而國內家電企業的網站中卻只有16％有獨立的客戶社區，大多數只是把客服部的信息搬到了網上。這些結果說明中國家電企業還沒有充分意識到利用互聯網網站建立客戶關系的重要性。那么在這個時候，建立一套擁有“客戶核心體系”的網絡營銷策略，自然成為制勝的關鍵。海爾顯然棋高一著。

互聯網發展到如今，不管社交網站還是電子商務，都在向著個性化營銷的方向發展。在市場竟一爭日益激烈的今天，企業間的競爭已經不再是能提供什么樣的產品和服務，而是能否為顧客提供個性化、多樣化的產品和服務，同時還要降低成本，追求利潤。個性化營銷就是這樣一種營銷手段。抓住了以顧客為中心的營銷理念，將每一個顧客看作一個細分市場，通過滿足消費者的個性化需求從而帶來口碑相傳的效應，以虛網帶動實體的營銷戰術就此得順利展開。

而個性化營銷的優勢在此處亦顯露無疑。

首先，個性化營銷能更好的滿足消費者的需要，在推進產業創新之時，還能提高消費者對產品的忠誠度。借助于互聯網的方便快捷，海爾可以實現與用戶的零距離溝通。顧客登陸海爾的相應系統，提交自己的特殊需要，只需七天，海爾就能把相應產品送到顧客手中。在宣傳品牌意識的同時，也培養了忠誠的消費群體。而消費者，始終是讓企業更具競爭力的一大砝碼。

其次，個性化定制營銷是以需定產，幾乎不會存在電子商務網站中常見的庫存問題。定制營銷在滿足顧客個性生化需求的同時，也使企業擺脫生產的盲目性，這樣就使得企業不需要有過多的庫存，甚至可以使企業做到“零”庫存。運用海爾自己的理念，就好比是企業原來是在打固定靶，而現在則要打飛靶。因為用戶的需求在不斷改變，企業就像打飛靶一樣，是動態的；子彈要跟著用戶的需求移動，子彈在靶子飛到的地點同步到達。這樣，企業所有的流程都要重新改變，從“為產品找客戶”，變成“為客戶找產品”。如果“為產品找客戶”，企業就是賣庫存，而“為客戶找產品”，則是真正的賣服務。通過互聯網的“虛網”，帶動物流網、營銷網、服務網的“實網”。

與此同時，個性化營銷帶來的雙向溝通也極大的促進了企業的創新能力。因為企業可根據顧客的意見直接改進產品，有效避免技術創新和產品開發的盲目性。但是不可否認，個性化的定制營銷也存在一定的難點。

定制營銷對于消費者的市場細分，固然可以使得顧客的個性化需要得到滿足，但是也帶來了營銷工作復雜化和營銷成本增加的問題。這就需要企業具備一系列軟硬件條件，而且，還需要企業充分重視顧客的需求尤其是個性化需求。而大規模的定制營銷，必然是建立在顧客個性化需求與成本、速度三者平衡兼顧的理念之上，如此才能采取相應措施以確保自己的競爭優勢。

注重情感的心理營銷

企業賣產品，表面上看，價格好像是主宰消費者購買行為的關鍵因素，而事實上，價值因素才是消費者真正關注的內在驅動因素。面對其它同類產品的降價壓力，為何海爾鮮有跟隨，卻還能始終處在行業領頭羊的位置，運用心理戰術增加其價值因素是主要原因。

相對于傳統媒體，網絡營銷加速了市場環境的變化節奏，其信息傳遞速度更快、也更廣泛。一切正三面和負面的信息，通過網絡傳遞的速度也更為便捷。在這樣的大環境下，企業就不再只是一個經營者，而是必須依靠價值觀才能來生存。當營銷和價值觀融為一體，單獨強調營銷或者價值觀都無法取得成功。而海爾在網絡營銷中一直都相當注重企業的價值觀營銷。利用SNS、豆瓣、微博等新興媒體向受眾傳達以用戶為中心的價值觀，滿足互聯網時代受眾的“碎片化”需求，這是海爾進行網絡營銷的不二法門。

當年張瑞敏掄起大鐵錘，砸碎瑕疵冰箱是大家都耳熟能詳的商界故事。砸冰箱事件之所以讓人們津津樂道這么多年，就在于海爾點石成金的營銷手段——注重情感營銷。而售后服務的細節化、專業化，又進一步提升了人們對海爾的好感。實際上，很多國際品牌的進口家電返修率極低，基本是零售后。而海爾售后服務的常態化，本身就說明產品質量存在問題，但是，海爾卻能將他們的售后服務政策，服務品質，服務細節和服務故事講述的生動而感人，有效化解消費者投訴，也讓消費者的感念之情油然而生，對海爾品牌更加趨之若鶩。除此之外，海爾還提出了以振興民族工業為己任，喚醒消費者的民族意識。既賣掉了庫存產品，又再次為自己樹立品牌造勢。

同樣，運用心理營銷戰術為企業做營銷，也要充分考慮社會環境和文化背景。海爾當初以其動人的售后服務傳說來號令市場的時候，正值中國改革開放初期，市場秩序開始混亂，商業騙局橫行。恰逢天時地利人和之機，讓海爾的誠信售后服務有了用武之地。若是這樣的現狀出現在西方發達地區的市場，習慣零售后免打擾模式的消費者，也許根本就不需要體驗海爾帶來的售后感動。

除此之外，營銷成敗更多取決于思路，而非產品。營銷市場向來有一流產品三流銷量，三流產品一流銷量的營銷悖論。而海爾在保障產品質量的同時，會比其它企業花費更多的精力去營造附加在品牌之下的價值體系。在避免雷同的營銷手段同時，還能通過不同的視角和思路，將缺點轉化成優點，甚至化腐朽為神奇，創立并持續維護了有影響力的品牌。不得不說，這也是海爾對價值因素的重視所致。

加里哈默在《管理大未來》中提到：現在的商業模式需要簡明化，需要企業跟用戶之間零距離。所有的一線員工都可以創造用戶需求，這是現在企業發展的—種方向。海爾顯然抓住了其中的精髓，在網絡營銷方面，海爾最出彩的并不是大規模的廣告投放和活動，而是通過互聯網的快速便捷，來獲取當下用戶的需求，從而促使企業不斷地創新，真正走上虛實融合的營銷之道。而伴隨著價值驅動營銷時代的興起，未來企業也都將不再只是一個經營者，企業必須依靠價值觀來生存，當營銷和價值觀融為一體，單獨強調營銷或者價值觀都無法取得成功。