論國(guó)際一流企業(yè)集團(tuán)總部

【摘要】在經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展、企業(yè)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)加劇的今天，真正理解什么是國(guó)際一流企業(yè)集團(tuán)總部，是大型企業(yè)集團(tuán)建設(shè)強(qiáng)大總部、實(shí)現(xiàn)更大價(jià)值創(chuàng)造的前提和關(guān)鍵。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)總部；國(guó)際一流；價(jià)值創(chuàng)造

【中圖分類號(hào)】F552.1 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1672－5158(2012)09－0444－01

進(jìn)入本世紀(jì)后，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，位于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各種關(guān)系中心環(huán)節(jié)的集團(tuán)總部與成員企業(yè)之間的關(guān)系、集團(tuán)總部的定位及價(jià)值創(chuàng)造功能開始受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的普遍關(guān)注。

一、企業(yè)集團(tuán)總部的內(nèi)涵

對(duì)于企業(yè)總部的研究，可追溯到阿爾弗雷德·錢德勒(Alfred D.Chandler)基于二戰(zhàn)后公司多元化發(fā)展的理論研究，錢德勒將企業(yè)總部定義為“由公司負(fù)責(zé)人與專家組成的，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期規(guī)劃、重大計(jì)劃評(píng)估與協(xié)調(diào)整合的組織”。

奧列佛·威廉姆森(Oliver E Williamson)認(rèn)為，在由許多業(yè)務(wù)不同的利潤(rùn)中心組成的H型公司組織中，公司總部是負(fù)責(zé)考核各利潤(rùn)中心的組織；由業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)單位組成的M型公司組織中，公司總部是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作的組織H。邁克爾·古爾德(MichaelGoold)等認(rèn)為，處于公司內(nèi)部但又位于業(yè)務(wù)單位之外，不從事直接業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不直接面向顧客，不對(duì)事業(yè)部的利潤(rùn)負(fù)責(zé)但會(huì)增加成本，這樣的組織就是公司總部。赫伯特·萬(wàn)納(HerbertWanner)認(rèn)為，公司總部是指位于公司結(jié)構(gòu)的頂層，對(duì)公司的成功負(fù)有全部責(zé)任的組織。格里·約翰遜(Gerry Johnson)等認(rèn)為，公司總部是代表股東通過有效手段提高各個(gè)業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)造價(jià)值的組織。

總體來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)總部是位于企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)頂層、在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮著戰(zhàn)略決策、發(fā)展規(guī)劃、集團(tuán)管控、組織協(xié)調(diào)、資源整合、共享服務(wù)、激勵(lì)考核和公共關(guān)系的作用，對(duì)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造、可持續(xù)發(fā)展承擔(dān)全局性責(zé)任的組織和機(jī)構(gòu)的總稱。

二、企業(yè)集團(tuán)總部的功能及價(jià)值創(chuàng)造方式

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)總部的功能，一些研究咨詢機(jī)構(gòu)提出了相應(yīng)的看法。

阿什里奇戰(zhàn)略管理中心(Ashridge Strategic Management Centre)認(rèn)為，公司總部的三大功能是統(tǒng)一管控、制定政策和提供服務(wù)。博思(BoozCo.)管理咨詢公司認(rèn)為，公司總部的三大功能是維持集中管控、培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)。理特(Arthur D.Little)管理顧問公司認(rèn)為，盡管不同公司總部的功能不同，但大多數(shù)公司總部都具備發(fā)展規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理和人力資源管理的功能。

對(duì)一個(gè)具體企業(yè)而言，企業(yè)總部應(yīng)具備哪些職能，取決于國(guó)情、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)業(yè)務(wù)及總部管控模式等因素。

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造方式，理論界主要有以下觀點(diǎn)在：

ANSOFF認(rèn)為，企業(yè)總部能夠推動(dòng)企業(yè)追求協(xié)同作用(銷售協(xié)同、運(yùn)營(yíng)協(xié)同、投資協(xié)同和管理協(xié)同)，這是企業(yè)總部創(chuàng)造價(jià)值的重要方式。此時(shí)的企業(yè)總部主要承擔(dān)著協(xié)同效應(yīng)管理者的角色。

然而，由于資源分配問題，大多數(shù)企業(yè)難以獲得協(xié)同效應(yīng)。對(duì)此，HENDERSON提出BCG矩陣、麥肯錫公司和通用電氣公司則聯(lián)合開發(fā)了GE矩陣，業(yè)務(wù)組合規(guī)劃成為包含協(xié)同效應(yīng)在內(nèi)的企業(yè)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的新型方式。此時(shí)的企業(yè)總部主要承擔(dān)著組合管理者的角色。

PORTER于1987年對(duì)企業(yè)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的傳統(tǒng)方式提出了質(zhì)疑，其對(duì)“重組”(業(yè)務(wù)重組、產(chǎn)權(quán)重組和產(chǎn)業(yè)重組)的研究受到關(guān)注，并成為企業(yè)總部創(chuàng)造價(jià)值的另一種主要方式。這種情況下，企業(yè)總部主要承擔(dān)著重組者的角色。

HAMEL于1990年提出核心能力理論，認(rèn)為核心能力是企業(yè)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值創(chuàng)造的重要來(lái)源。由此，企業(yè)核心能力成為企業(yè)總部創(chuàng)造價(jià)值的另一種重要方式，企業(yè)總部主要將核心能力應(yīng)用于其下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，或者將其在下屬各業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移。

自90年代COLLINS等定義了愿景的概念后，愿景的作用受到重視，愿景驅(qū)動(dòng)型管理也成為企業(yè)總部驅(qū)動(dòng)下屬企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的重要手段。在這種情況下，企業(yè)總部承擔(dān)愿景驅(qū)動(dòng)者的角色。

GOOLD[~21等認(rèn)為，企業(yè)總部的價(jià)值創(chuàng)造源于其價(jià)值創(chuàng)造洞察力與業(yè)務(wù)單元哺育機(jī)會(huì)的匹配。企業(yè)總部采取單線聯(lián)系、連接影響、職能和服務(wù)影響，以及公司發(fā)展活動(dòng)等手段哺育下屬企業(yè)的能力。在這種情況下，企業(yè)總部承擔(dān)著能力哺育者的角色。

三、國(guó)際一流企業(yè)集團(tuán)總部的特征

以企業(yè)總部的理論研究為基礎(chǔ)，縱觀GE、ABB、中石油等國(guó)內(nèi)外一流企業(yè)的總部實(shí)踐，可看出國(guó)際一流企業(yè)集團(tuán)總部的如下特征：

1)科學(xué)完備的組織架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)扁平，總部層級(jí)一般不超過3級(jí)；功能齊全、靈活設(shè)置、分類明確；決策層和執(zhí)行層有相對(duì)明晰的界限，決策鏈條較短；部門設(shè)置科學(xué)合理，職責(zé)明晰；崗位設(shè)置靈活、責(zé)權(quán)統(tǒng)一；組織變革動(dòng)態(tài)、可持續(xù)。

2)健全高效的制度流程。工作機(jī)制和業(yè)務(wù)流程順暢；管理制度健全；信息和服務(wù)共享機(jī)制完善；考核評(píng)價(jià)機(jī)制健全；部門協(xié)作協(xié)同機(jī)制靈活高效；應(yīng)變管理能力較強(qiáng)；標(biāo)準(zhǔn)化程度高。

3)精英型的人才隊(duì)伍。總部人員具有精英型特征，以專家型管理人才為主；具備復(fù)合型人才和國(guó)際化等專業(yè)人才；隊(duì)伍穩(wěn)定性較好，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度高；具有較強(qiáng)的智囊機(jī)構(gòu)。

4)開放創(chuàng)新的文化氛圍。“軟管理”與硬約束有機(jī)融合；形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化，通過廣泛認(rèn)同的基本價(jià)值理念提升管理實(shí)效；具有開放、創(chuàng)新、平等、包容的總部氛圍。

5)卓越的戰(zhàn)略決策能力。具有全球視野和戰(zhàn)略思維，對(duì)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和趨勢(shì)有較強(qiáng)分析、判斷能力；具備戰(zhàn)略委員會(huì)等戰(zhàn)略決策咨詢機(jī)構(gòu)；具有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。

6)強(qiáng)大的資源配置能力。核心資源集中配置；具有全球配置資源的能力，實(shí)現(xiàn)在不同業(yè)務(wù)、不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同層級(jí)問各類資源的合理配置和持續(xù)性資源整合。

7)一流的指導(dǎo)服務(wù)能力。利用專家型人才對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)；利用信息系統(tǒng)有效推動(dòng)下屬單位共享信息；總部服務(wù)意識(shí)良好；通過總部能力完善和素質(zhì)提升，帶動(dòng)下屬企業(yè)發(fā)展，示范引導(dǎo)作用強(qiáng)。

8)良好的對(duì)外溝通能力。與政府、社區(qū)等利益相關(guān)者有良好的公共合作關(guān)系；具有完善的公共關(guān)系處理部門和較強(qiáng)的公共危機(jī)應(yīng)對(duì)意識(shí)和能力；具有強(qiáng)大的第三方話語(yǔ)權(quán)；企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理良好。