淺談項目管理成功的四個因素

與項目管理相關的學科都是被很好的存檔，而且是很容易理解的，并且有受過訓練的專業人員深入理解項目的交付策略。從精通項目管理協會觀念的工程管理人員到PRINCE2的追隨者，像scrum大師和項目倡導者一樣，成就金字塔的基礎被完好覆蓋。這并不是說我們已經解決了在PM世界中的每一個問題和順利進行了所有項目；只要有人為因素存在，那么只有戰術和專家也不是萬能的。但是現在我們有一個共同的語言、共同的一套學科，和一系列PM的認證證書。

金字塔的頂部是投資組合，這也被很好的存檔，這是一套離散的學科。回顧之前的15或20年，管理整個公司項目的投資組合，并應用治理、財務紀律和指導委員會監督的想法，曾經是一個遙遠的夢想。現在，自從有了IT管理學院的努力、Gartner這樣的研究公司和資訊系統研究中心，許多組織已經采取了嚴格的和訓練有素的優先次序和投資回報模型，使項目組合管理類似于在投資領域管理金融資產組合。

當我們在討論項目的成功時，我們通常用來測量交付的戰術要素為：符合規格、按時、按預算、預期水平的質量。當我們談論成功的投資組合管理時，我們更關注戰略水平的成就：我們是否滿足組織的商業目標，我們是否有助于競爭優勢或財務結果，是否做出了關于稀有資源(從資本到人才)的正確分配?但是當我們測試項目成功時我們要測試什么？

在最近的 一篇在管理雜志上名為測量項目成功的文章里， 作者 Shao、Muller和Turner提出了一系列項目管理指標，這些指標基于172個項目經理做出的網絡問卷。通過回顧現有文獻，然后把程序管理社區作為輸入，研制了一種程序測量理論由四大要素組成：

1.交付能力：公司能夠成功地履行它的交付許諾嗎？包括企業績效以及技術的可交付性。

2.組織能力：項目是有積極的組織能力嗎?它提高了過程、發展新的合作和交流方法？會推動文化嗎？

3.市場營銷能力：有能力進行新的市場交付嗎？能熱情的幫助員工去理解他們得到的東西和為什么他們要關系這些東西嗎？

4.創新能力：交付項目的經驗是否提高了技術和商業模式創新，公司是否發現了新的方法來鼓勵與發展自己的能力？

這篇文章在學術中不斷發展，更多的是一個統計和歷史借鑒而不是實踐者的路線圖，但我發現了其迷人的基本思路。

交付能力

許諾清晰的交付能力是成功金字塔的基礎;這是沒有什么爭議的。雖然其他元素為項目辦公室和PM提供一個關于使他們有意義的機會。

組織能力

提高一個企業資產，效率和協作能力來衡量一個項目的想法，對我來說，需要考慮的是我們責任而不是交付的項目，但同樣也能可以使內部的得到提高。

在我的職業生涯中，作為一個項目經理，技術PM集中于技術和通過測量技術成就的技術公司中。然而，我也觀察到，當項目失敗時，那么這些公司需要改變自己工作的方式，以適應新的方法和技術，來重新組織邊界和角色和改變的過程，做出那些改變，并執行新技術。

Shao提出的這個新模型說到：對于項目經理來說關于交付，用技術元素是可以的，同樣我們也測量其過程及組織文化并采用新方法。

市場營銷能力

這就引導我們進入到營銷元素。任何有經驗的項目經理已經觀測到：掃除新項目的合理展示就像電子郵件宣布的那樣：開始于5月1日，每個人都將開始使用XYZ軟件，ABC軟件將會退休。我們都知道這種方法的成功率，但我們仍然頻繁遭遇到“因為我這樣說所以他們要使用它”的想法。

當我們想到那些劃分項目經理和項目的角色的技巧和能力的時候，需要想到促進銷售的能力，新產品的創造力，運用利益相關者分析和參與的能力。實際上，當一個項目經理問我：我該怎么做才能上升到下一個水平？這些流行的能力首先會涌上心頭。

創新能力

創新能力也會產生一個引人入勝的思想。敏捷的支持者在做之前從來沒有做過的項目中往往會 使用敏捷方法，探索、推測、創新的能力是成功的核心。然而，創新對于一個團隊或組織是很有挑戰性的，而且當用它來測量成功時也是很難測量的。是否存在所謂的“50%以上的創新”并伴隨著減少了接近30%的預算的標準嗎?也許不會，組織應該考慮如何在一個特定項目中主動鼓勵、展示、獎勵、制度化創新的做法，顯然對于項目經理和高級管理人員來說這是一個很高的目標。

建議對創新制作一個正式的測量因素，這對于我們為項目尋找新的方法提供了動力。