吳長江：迷失中國式創投困局

素有“照明狂人”之稱的吳長江，從小保安到行業龍頭老大，這一路，百煉成鋼。

2012年5月25日，中國最大的照明設備生產企業——雷士照明控股公司董事長吳長江二度下野。7月19日，雷士召開董事會，決定吳長江回歸雷士，投資方賽富亞洲的閻焱和外資股東施耐德全面退出管理層，但施耐德不會出售所持有的雷士股份。

機構投資者賽富亞洲與企業創始人吳長江之間爆發的沖突，以這樣激烈的方式展現出來，并且延展成投資界與實業界的一場大辯論。企業創始人固守的“經驗主義”和PE標榜的“現代治理”，這兩種氣質迥異的“哲學”，從摩擦到爭斗，活生生撕裂了雷士照明。幾個月的內斗，吳長江漸漸失去了對雷士照明強有力的控制，即使吳長江最終回歸，雷士也難以回到從前的雷士了。

雷士瓦解危局

7月27日，中國照明第一品牌雷士的全國核心經銷商閉門開會，商討成立運營商聯盟公司，欲自立門戶。

從全國2萬多家燈飾企業中脫穎而出，雷士靠100多萬元起家，10多年成就國內照明第一品牌。經銷商們都知道，不可能復制這個神話，但“吳長江自己都保不住，我們只好自己發展”。

面對經銷商分化的危局，在吳長江的要求下，為“挺吳”而停工兩周的雷士重慶萬州和惠州工廠7月27日復工。至此，作為創始人的吳長江仍然未能重返董事會，而他的牌已經打完。

即便7月30日媒體披露雷士現任董事長、賽富首席合伙人閻焱也有染指雷士的關聯公司，吳長江依然改變不了被動的局面。

談及回來的希望，吳長7月30日對媒體表示：

“我感情上想回來，責任上也要回來。我沒有管理期間，公司業績大幅下滑，我就像看到自己的孩子消瘦、病了，很著急。雷士不是某個人的雷士，也不僅是股東的，它涉及到上下游十幾萬人的就業，一年的稅收幾億元。”

自7月13日雷士停工后，14日吳長江與閻焱曾當面溝通。“他說希望我早點回來，我說也愿意早點回來，但他說董事會在走程序，我不知道程序是怎么樣的。”吳長江語氣帶著幾分無奈。

董事會手中仍然握有壓倒多數的股權和董事席位。今年5月增持后，吳長江持股19.95％，重回第一大股東，但是也遠不及三家外資股東——賽富、施耐德、高盛合共持有的約33％的股權。在董事會席位中，賽富兩個、施耐德一個、高盛一個，雷士管理層只剩一席。

因此，按法律規定，雷士董事會完全可以繼續將吳長江拒之門外。在一片“倒施”的聲音中，繼續力挺施耐德主政雷士。施耐德可以借此在國內延伸照明業務，按照西方的管理模式，重塑雷士的供應、銷售體系，并順勢獲得它夢寐以求的中國龐大的零售渠道。

資方的“緩兵之計”已經讓經銷商的“挺吳”陣營出現松動。有經銷商表態，不管誰管雷士，只要能善待經銷商，“我們就與之合作”。

如今，雷士有成為“空殼”的風險。一則由于施耐德減少授信，經銷商會更加理直氣壯地發展自己的聯合品牌，雷士引以為豪的渠道優勢將土崩瓦解；二則失去靈魂人物，在同行的挖角之下，雷士的核心管理團隊也會作鳥獸散。

第一次“下課”

二度下野的吳長江其經歷堪稱傳奇。1985年，從西北工業大學畢業后，吳長江被分配到陜西漢中航空公司，有了一份令人羨慕的工作。1992年，就在即將被提拔為副處長的前夕，他選擇了辭職，懷揣“老板夢”，只身來到深圳。

開始時，他在一家臺資企業做保安。但他知道，這絕不是自己南下的追求。四五個月后，他來到番禺，進入一家港資燈飾企業打工。幾經磨煉，他總結出“老板定律”：首先要能吃苦；其次是膽子大，有風險意識；第三是具有商業意識。他發現自己以上條件都具備，另外，自己讀的書也多老板多得多。

憑借當時存折上僅有的1.5萬元，吳長江創辦了惠州明輝電器公司并迅速完成了最初的資本積累。賣出明輝后，在1998年底，吳長江聯合兩個高中同學湊齊100萬元，成立了惠州雷士照明有限公司。當時，菲利浦、歐司朗、松下等跨國照明行業巨頭已進入中國，在珠三角一帶的照明企業已超過3000家，“雷士”在“內憂外患”中堅定地揚帆起航。

幾年前，在被記者問到：你的最艱難時光是哪一段?

吳長江如此回答：“2005年末，股東內訌，我一度被迫離開公司。但是僅過一周，幾乎全部經銷商都呼吁我回去。這時，兩位合伙人無奈退出，前提是必須提現1.6億。當時公司賬面上只有幾十萬元。我被迫四處找錢，甚至拆借過5分利的高利貸。那段時間，我晚上天天做噩夢，但白天還要裝作若無其事……我最終捱了過去。”

2005年，在市場上迅猛崛起的“雷士”，企業內部卻經歷了一場大多數民營企業所共同經歷的“地震”。其實早在雷士照明銷售超過2億之后，三個創始股東——吳長江和他的兩個重慶高中同學之間開始了重大分歧：保持股東分紅還是繼續對渠道的投入。

原本三個人在產業初期，實行“三三制”的股權結構，吳長江想得長遠：“如果哪一天做成功了，雷士做大了，如果我吳長江一意孤行，這兩個人可以制約我”。這種“制約”也的確體現出來了。吳長江一直的想法是繼續做大，需要繼續投入。其他兩個股東認為，前幾年一直在投入，現在賺錢了應該分紅。從2003年、2004年一直在分。最夸張的時候，賺到錢就分，每個月都分。過度分紅使得雷士遭遇資金鏈危機。

三個股東之間產生了嚴重的分歧，雙方互不讓步。隨著分歧增大，股東之間最后攤牌，由于對方占有55％的股份，吳長江只有45％的股份，兩名股東決定以8000萬元的價格收購吳長江的股份，要求吳長江領錢后徹底退出“雷士”。

然而，就在吳長江簽訂協議退出后的第3天，事情發生了戲劇性的變化。剛離開惠州的他，就接到了一位供應商的電話，要他趕緊回公司。一回到惠州，他就被直接帶到了公司大會議廳。廳內來自全國各地200多個供應商和經銷商，還有公司的中高層干部，黑壓壓地擠滿了屋子，另兩個股東被圍在中間。現場還掛起了“雷士戰略研討會”的橫幅。

接下來，更令人意想不到的事情發生了，全國各地200多個供應商和經銷商，以及中高層干部組成的大會決定舉手表決吳長江的去留，結果是全票通過請他留下，另兩個股東表示退出。由供應商、經銷商“反水”行動決定一個企業高層的人事變動，在企業發展史上幾乎是史無前例。兩個股東退出，其代價是吳長江反過來要以1.6億的價格收購其他人的股份。這使得雷士的現金流接近枯竭……

值得一提的是，在雷士最艱難的時期，曾“施予援手”的當中包括與吳長江認識不到幾個月的亞盛投資董事長毛區健麗，借了2000萬人民幣給吳長江，并幫助吳長江渡過難關。

自此，雷士便與投資機構結下了不解之緣，高盛、優勢資本、貝恩資本、亞盛投資、深創投，甚至是涌金系魏東太太陳金霞都輪番成為雷士的股東。吳的命運悄然之間亦被改變。

“2005年那會兒，吳不做產品只做廣告，這個品牌(雷士)沒有堅實的產品技術依托和沉淀，實際上不怎么值錢。”業內人士分析，彼時雷士乃啞鈴型輕資產的銷售模式，產品靠代工，并利用供應商和代理商的回款時間差得以滾動發展。當時吳長江偏執于營銷戰略，投入大量精力構建銷售體系，甚至不惜墊款支持經銷商發展，雷士最終形成了“區域營銷中心+專賣”的特有模式。時至今日，雷士專賣店數量已達2968家，銷售網絡覆蓋城市達2014個，其中縣級城市覆蓋率逾61％。這成為雷士在行業內獨步江湖的殺手锏。

2006年后，資本的人駐開始令讓雷士脫胎換骨。在投資機構的幫助和主導下，雷士得以重新甄選CFO等高級管理者，擴充渠道及品牌力。不再囊中羞澀的吳連續進行數次并購，如2008年收購了三友電子、江山菲普斯及漳浦菲普斯等。在吳的管理下，雷土運營數年便趕超行業領導者。

閻焱更愿意將之歸結于投資機構的關鍵性作用。正是投資機構入駐后所實施的收購兼并，才讓雷士成為了中國產業鏈最完整、規模最大的照明企業。2010年上市后雷士的股價上漲一倍，但在閻焱看來，吳遠遠不能勝任雷士今后的發展，“他(吳)一句英文都不懂，做什么國際貿易呢……”閻告訴一直如此認為。

陰謀還是文化沖突?

雷士投資方與創始人的關系表面上“看上去很美”，但矛盾早已露出端倪。尤其是吳閻二人性格迥異。一位對兩人皆很熟悉的人士評價稱，吳很江湖，為人仗義，崇拜毛澤東。而閻焱清高、直率，不喜歡混圈子，他在微博上給自己寫的介紹是“不甘平庸”。

閻焱隸屬于“投資家”這個群體，成為財富和資本的代言人。這個群體不同于中國傳統的企業家，他們游走于實業和資本之間，以“拼縫者”的精神、掠食者的殘酷圍獵財富。他們比企業家獲利更多、更快捷，付出的代價也更大。

而在外資股東的眼中，作為創始人的吳長江多次任意妄為。閻焱就曾指責吳長江私自將雷士總部由惠州搬到重慶，獲得當地政府2000萬元優惠資金和土地卻沒有納入上市公司。

更讓外資股東難以忍受的，還有吳長江的關聯交易。2006年成立的中山圣地愛司照明有限責任公司就是吳長江的關聯公司之一，主要做家庭花燈，由其岳母陳敏控股40.93％。

從PE的角度看，吳長江的上述做法無疑不符合現代企業治理規范。閻焱認為關聯公司留有價值轉移的后門。因此，為了避免價值轉移，賽富也對關聯公司做了投資。

吳長江給予經銷商的授信，也被指責將上市公司的利益讓給了經銷商。“雖然雷士收益不錯，但是股東本來可以得到更多利潤。”—位投資界人士說。

而吳長江對此的評論是“一派胡言”。吳長江底氣十足地說，“我支持經銷商，是多贏。不支持，公司可能賺的錢更少。公司融資，可以貸款，但經銷商貸款很難……為了讓經銷商跟上步伐，我給他們支持，但也是有限度的，也是控制風險的。我們的授信和銀行信用卡差不多，還買應收賬款保險。這是創新，沒有損害上市公司的利益。”

閻更希望電氣巨頭施耐德接盤。長久以來，施耐德一直對雷士垂涎三尺。2006年以來，吳的股權不斷被迫稀釋。雷士照明上市時，賽富與高盛分別占30.73％和9.39％，吳的股份被稀釋為34.4％，退居第二。因此在重大事項的決策上，吳手中的籌碼并不足以抗衡其他股東的集體意志。

知情者稱施耐德對雷士的投資并非簡單的股權投資，而意在徹底掌控雷士。對賽富來說，施耐德將是一個出得起大價錢的好買家，吳長江顯然成為絆腳石。“吳將公司視如己出，他不可能賣掉公司。”知情者說。

矛盾在5月25日之后升級。吳長江辭職后，有施耐德背景的張開鵬、李新宇和李瑞進入雷士高管層，其中張開鵬獲任雷士CEO。施耐德的人上臺，便否定了雷士之前的政策。

“施耐德想改變雷士原有的營銷體系，減少對運營中心的授信，在各地多增加幾個經銷商，減少對運營中心的依賴，這好比‘削藩’。”雷士照明運營中心聯盟會會長李灌珉說，“施耐德想把雷士的渠道變為它的渠道。它沒想到雷士渠道不屬于雷士。”

雷士現有管理層則擔心，施耐德執政后會像它此前入主德力西電氣那樣“大換血”。因此，在7月12日管理層與董事會的見面會上，管理層和經銷商堅決要讓“施耐德退出雷士”。從更深層次上來說，雷士此次內斗也反映出兩種管理理念、兩種文化的沖突。

照明業一位資深人士認為，吳長江重回雷士是最好的解決方法，因為創始人對企業最有感情。施耐德操之過急，以為控制一家企業這么容易。有熟悉PE行業的人士則表示，PE行業之所以存在，就是為了利用資本的力量，糾正企業經營者的自負，幫助企業實現良性發展，獲得更高的市場價格，從而賺取利潤。

然而，在吳長江看來，PE不應介入企業經營：“資方可以定游戲規則，經營管理還是讓創始人來做，資方定出KPI指標，管理層做到就獎勵，做不到就處罰、撤換。現在資方沒有定指標，卻干涉經營。”

層出不窮的“雷士現象”

雷士事件讓吳長江有些后悔自己當年“引狼入室”。這里的“狼”既包括賽富亞洲，也包括外資股東施耐德。

“我發現很少的企業家在選投資人的時候去做盡職調查，這一點我覺得很奇怪。因為我們在對企業做盡職調查，他們也應該對投資人進行盡職調查。”DCM董事合伙人盧蓉在接受媒體訪問時，給出的建議是——問投資人投了哪些項目，包括成功的和不成功的項目，然后最好也跟那些不成功項目的企業家談—談。

事實上，很多創始人在引進投資方之初，就已為日后矛盾激化埋下伏筆。如國內知名化妝品公司相宜本草在2011年7月也傳出將與資本方今日資本“分道揚鑣”。一位內部人士在接受媒體采訪時說，“相宜本草老總封帥曾在內部大罵徐新(今日資本總裁)是騙子，頭頂真功夫、網易等項目風險投資人的光環讓他們吃了虧。”

一般而言，不同的企業與投資人“婚姻”破滅軌跡都極其相似，信任崩塌，難以重建。而這些昂貴的信任，需要用完善的公司治理結構和透明的規則來搭建。

資本讓創始人出局，博弈的時候通常會利用手中有利的籌碼。這些籌碼包括：所投企業資金鏈緊張時，逐步增持股份，自己接手；有些業績較差，像永樂電器對賭輸了，即可控股，不控股可賣給國美。

而為數不多的創始人“有驚無險”的大決裂案例，最扎眼的要數宗慶后、馬云和黃光裕了。娃哈哈和達能的“戰爭”跑了個馬拉松，最終達能出局；馬云則是和阿里巴巴主要股東雅虎和軟銀中國就支付寶股權轉讓事件達成了“停戰協定”；黃光裕和陳曉與貝恩資本反目成仇，但最后他做出一定退讓，貝恩資本最終反戈，陳曉無奈黯然出局。

雷士照明的量級無法和上述三家企業相比，吳長江也沒有宗、馬、黃三人多而猛的招數。他現在亮出的非常規“殺手锏”是員工和經銷商罷工。這是許多從草莽商人發展而來的中國企業家熱衷的手段。但是當員工提出的條件太多，特別是不但希望改組董事會且要爭取更多員工期權時，他們其實從某種程度上又幫了“倒忙”，并會被指缺乏契約精神。

無論如何，創始人和資本的博弈，雷士照明不是第一例，也絕不會是最后一例。且現在表面上雙方達成了和解，但這注定只是雷士事件再度沸騰前的短暫安亍。

(本刊編輯綜合整理)