民生銀行的“3+2”改革

依靠清晰的戰略定位和明確的轉型目標，民生銀行打造了健康可持續發展的商業模式。

作為中國金融業改革的先行者，中國民生銀行的成長過程本身就是一部波瀾壯闊的金融創新改革史：第一家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行，第一家在全國銀行間債券市場成功私募發行次級債券的商業銀行，第一家完成股權配置改革的商業銀行等。可以說，創新和變革是民生銀行最大的特點，也是民生銀行16年快速健康發展的核心競爭力。

眾多的第一造就了民生銀行的“第一次騰飛”，而今天，面臨的環境和形勢使得民生銀行不得不重新審視自身的發展規劃和目標。2009年，民生銀行提出做“民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”的戰略定位，同時將建設特色銀行和效益銀行確定為自身轉型目標。

事實上，這場發軔于2007年的改革使得民生銀行逐漸脫離了銀行間的同質化競爭，也使得民生銀行擺脫了靠吃利息差盈利的商業模式。而這場改革的標志便是事業部制和“商貸通”等創新的產生。

其實這個邏輯非常清晰，民生銀行的誕生便與民營經濟有著天然的聯系，自然將定位放在民營企業的銀行也是順理成章的事情。在中國的民營企業中，小型和微型企業占據了絕對的數量，而銀行普遍是“嫌貧愛富”，不愿意對這些企業開展金融服務，這也是束縛小型和微型企業進一步成長的巨大阻礙。而民生銀行從2008年開始全力發展小微型企業金融業務，服務內容也從單純的融資業務模式轉向提供全面金融解決方案的綜合業務模式。

在民營銀行、小微企業銀行的基礎上，為民生銀行開拓私人銀行業務提供了強大的資源支持。非常明顯，民營、小微等大量優質客戶資源的積累為民生銀行進行篩選高端的服務客戶創造了非常有利的條件，從而定位高端客戶銀行也是水到渠成的事情了。

在此思路的指導下，民生銀行開始了事業部的建立。實際上，對于商業銀行來說，事業部的管理尤其是行業金融事業部是趨勢，也是全球領先銀行普遍采用的組織體制。這很大程度上避免了傳統銀行模式的弊端，包頭商業銀行副董事長金巖曾痛陳了傳統商業銀行模式的弊端，稱“總分行”制是“手工作坊”，是以部門銀行為特征的高成本、高耗能和低效率。傳統的總分行模式和即將導致的后果是：沒有精準的市場定位，只能做大，不能做強；同質化嚴重，缺乏專業性；效能低下、流程長。

形象一點地說，就是事業部猶如“婚介”，民生銀行將貸款的權限下放到事業部即“婚介公司”，“婚介公司”利用貸款將旗下的“剩女”或“剩男”進行培訓或者包裝，之后再通過民生銀行的平臺與全國的商戶進行對接，讓“剩女”或“剩男”找到合適的對象，這就是民生銀行的產業鏈金融，而民生銀行通過整個運作，既收取了貸款利息，又獲得了中介服務費用等收入，更重要的是民生銀行逐漸確立了在專業細分市場的領先地位。以此類推，將“剩女”或“剩男”換成漁業或者農業就是漁業事業部、農業事業部。

而所謂的“商貸通”則是民生銀行2008年6月在北京、深圳、杭州等城市對涉及16個類型30多個目標商圈的調研基礎上推出的創新產品。主要是針對小企業、工商戶、私營個體這樣一個非常龐大群體的金融服務。

為了解決這一難題，民生銀行專門成立了項目小組，通過考察印尼金融銀行、泰隆商業銀行等運作模式，進行大膽創新，推出了“商貸通”產品，擔保方式包含了抵押、保證、聯保、應收賬款質押、信用等多達11種方式，并且通過引入信貸評分卡、集中處理中心等方式，建立了“信貸工廠”作業模式。通過審批流程的再造，使得貸款流程從申請到放款，效率提高了一倍，從原來的15天縮短到現在短短的7天時間。

事業部改革以后，民生銀行在保持風險體系的相對獨立性的同時力圖建立制衡機制。風險管理理念從規避風險向經營風險、管理風險轉變，成立了風險管理委員會，事業部風險總監由風險管理委員會派駐，執行風險政策，而事業部總裁對風險總監行使風險控制權進行制衡監督。

至此，可以清晰看到民生銀行通過“民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”三個戰略定位，重點打造特色銀行和效益銀行，“3+2”的模式已經成為民生銀行未來可持續發展的重要基石。