鄭南雁：遭遇7天酒店私有化

當鄭南雁準備全心擁抱“初見”這個移動互聯網的“夢中情人”時，之前的“老相好”7天卻需要他分心來幫忙處理“贖身”（私有化）問題。

私有化（Privatition）是指將上市公司變為股東私人公司的活動。一般由大股東購買小股東手上的股份，然后撤銷公司的上市資格。私有化后公司不能再從該公開市場融資，但也不用再定期披露信息，公司管理層也不用緊盯股價，可以著眼于長期目標。

私有化這個詞在大陸多指中概股的私有化。2009年以來，部分中概股的“老鼠屎”角色引來了渾水等做空機構在2011年對中概股的全方位獵殺，美國機構投資者對中概股的信任自此一落千丈。公司估值、股價大幅度縮水后，中概股的大股東們也開始考慮離開美國。

2012年3月26日，鄭南雁辭任7天連鎖酒店集團（下文簡稱7天）CEO職務，只留下董事局聯席主席的職位和9%的股份，準備更多精力投入到新的創業——自參與攜程創業以來就想做的移動互聯網項目。該項目最近獲得千萬美元的A輪融資。他把這個提供酒店預訂和吃喝玩樂服務的新項目詩意地命名為“初見”，自己的新名片也印上了清代詩人納蘭性德那句“人生若只如初見”。有人說這是移動版的大眾點評，他卻說兩者的出發點其實不一樣，“初見”首先是幫助用戶更好地相聚。

正當他與移動互聯網這一“最愛”感覺漸濃時，7天股東集團在9月26日提出價值6.347億美元的私有化收購要約。

我從來沒想過公司是自己的孩子

先說私有化這個事情吧。一個公司只有在以下兩種情況同時存在才會發生私有化。第一，你沒法說服投資人認可公司的價值，但你自我感覺很值錢，所以不太爽。第二，這個公司有足夠強的“造血”功能，如果你還在“流血”，公司沒有辦法私有化。

至于7天，上市后兩年多的經營下來，我們的現金很多，而且會越來越多。從今年6月，7天開始戰略轉型，以后由加盟商投資酒店，7天則輸出管理，提供品牌、會員體系、后臺、財務等服務。我們不占加盟酒店的股權，拿它收入里的7%作為管理費。換句話說，7天擴張的錢不用自己掏了，以后的營業收入不會增長很快，但我們利潤會增長，管理費的利潤率很高。

忽然有人說，7天私有化不是更好嗎？

我們沒有私有化的經驗，7天私有化是投資機構的提議。由于公司的現金越來越多，我們啟動了股票回購，還有投資人咨詢過是否會分紅，其實這些我們都有考慮過。其實私有化也沒什么，機構一講就通了。私營公司在經營上可以獨立思考，大膽嘗試更多的業務，可以選擇進取性的市場措施。私有化后，也可以換到一個被認可的資本市場，大家覺得也不錯。

所以我們花了一段時間協調各方面投資關系和權益，決定9月26日發布私有化公告，私有化公告表明，由凱雷和紅杉、何總和我成立了一個投資團購買7天。

你可以這么理解：把7天的公眾股東換成一批投資團中的基金公司。凱雷和紅杉他們去把公開市場上小股東的股票買回來，他們肯定是需要投入資金的。

從過往一些實例來看，有些公司的私有化，可能是創始人出所有的錢。他通過公司發債，借錢把公司買回來。這對所有股東都有好處，因為原有股東所占的股權比例隨之上升。7天的現金流這么高，足以對外借債。凱雷他們自己就是基金公司，具有充足的資金。借債部分和機構自身出資的比例會根據最后的收購金額來確定。

國慶后公司成立了特別委員會，代表7天來評估我們這個投資團的投資建議。估計后面再忙一兩個星期，參與投資團的我就不忙，輪到特別委員會開始忙了。特別委員會里面的獨董很注重自己的名聲，他們要聘請投行、律師等，看私有化是不是能確保股東的利益，能不能保證公司的穩定發展。按慣例，這可能要4- 6個月。

在這個過程中，我主要起的是橋梁作用，讓管理團隊跟資本方溝通。畢竟不管一個公司的股東怎么換來換去，都需要管理團隊來經營。

可以這么說，7天私有化肯定是利大于弊的，不過任何事情都有好有壞。最簡單的，對個人資產肯定有影響。只有能兌現的，才會變成財富。私有化后，股份就被綁死在公司里面，可流動的變成不可流動的，活錢變成了死錢。萬一哪天很著急用錢也賣不了。

以后這些基金會擁有7天的絕大部分股票。這是正常的，其實我從來也沒有控過股。這個過程讓你更加理解，公司是一個公共財產。只是說由于你的心血傾注它成功了，你獲得了成就感，自己的財富也增加了，但你更多是在幫人家看管公共財富。

我從來沒有想過，公司就是自己的孩子。這樣的話，搞不好自己會精神分裂。這個公司真不是你的……

做初見，我們不需要天使投資人

說回我們現在做的新項目初見。2011年四五月份的時候，我們在北京海淀成立了初見（曾用名為點行），一個移動互聯網公司。初見的起步業務是先做了酒店預訂客戶端，它現在做得還可以。但要發力做酒店預訂，你得跟攜程打起來，所以我對這個東西不是特別感冒。

如果說7天還算有點成功，很重要的原因是我在攜程那幾年改變了看問題的方式。大家都說要從用戶的角度考慮問題，但你看很多公司中層官僚的口頭禪：我覺得這個應該怎么怎么樣。一說都懂，一做就向另一邊走了。我原先是從右到左，從自己的喜好出發。現在是從左到右，從了解市場需求出發。

其實，你可以看到，攜程現在也處于重新出發的階段。James（注：攜程創始人之一、董事局主席梁建章的英文名）有一段長時間脫離一線去讀書，移動互聯網的興起讓攜程也面臨全新挑戰。我想，James讀經濟學、人口學，希望能從更宏觀的角度看這個社會的軌跡。而我希望做一個公司，用創新的思路帶著它長大。

就是基于這樣一些考慮，2012年過完春節后，初見開始做吃、喝、玩、樂APP。我們做初見，目標其實是吃、喝、玩、樂，我一直在琢磨O2O。這是個很大的市場。

我一直認為互聯網的競爭對手是電視、麻將、卡拉OK等，它們都是一件件你需要特意花時間去做的事兒，從這個意義上說，人用互聯網是為了更好的獨處。以前人獨處就憋死了，現在有了互聯網，人獨處時也能過得非常精彩。

但是移動互聯網就不一樣了。在幫7天做酒店預訂時，我想來想去，發現移動互聯網是人的手和腳的延伸，移動互聯網不是移動的互聯網，是另外一件事。不需要你特意花什么時間在上面，更多的是“順手”就完成了的。而O2O，在我的理解里，則是為了相聚，讓人們通過網絡的方式或者說工具，真正從現實生活中混在一起。

至于我們怎么從中賺錢，這我沒有完全想清楚。但總得先做個工具來讓大家相聚。4月份，初見開始設計APP，4個月內改了8個版。現在起到春節前，我們要逐步地測試、推廣，看消費者接不接受我們的觀念，初見、消費者跟商家之間的互動流程是什么樣。如果運氣很好，有效果，就開始大范圍推廣，不行就調整。

當某一個行業或領域還處于初期階段的時候，誰都可以拍著胸脯說，我看到的就是方向。這只不過是個說法。世界上還沒有一個看準方向成功的公司，都是蒙出來的，看誰臉皮厚（事后說自己當初如何英明）。比如二維碼，我現在還吃不太透，不過以騰訊的財力、影響力，還是有可能把二維碼推起來。

而初見首先希望讓用戶能更好地相聚，提供吃、喝、玩、樂服務的商家的作用就是怎么幫助用戶更好地相聚。我們最后做出來的，在別人眼里可能是同一件事情，但我們的出發點不一樣。

可能有人提早把我從移動互聯網打出去了，也有可能我是另一個成功的互聯網公司，最后成的是我。我能做的就是把自己的思路厘清，然后很投入地去努力。當然走得早、戰略方向對也不一定就能有所成，經驗還是重要的，怎么建團隊、怎么做市場等，在這方面，我相信我還是比二十七八歲的互聯網創業者有優勢。很多公司的戰略決策不是偶然事件，是積累經驗、慢慢調試出來的。攜程當年從信息提供商變成交易服務商，James也不是一拍腦袋告訴我們該怎么做。

但與創立7天時相比，我現在做成初見的難度要高不少。原先我們運氣很好，練了幾天武功，去一個蠻荒之地，自己就是武林高手。而現在就像金庸小說里講的那樣，我們拿著原有那點功夫進了某座山，某個人一伸手指，我們就倒了。這個戰場里面有太多高手，我們可能不知道為什么就死了。

這個就看你想要什么。我們還是想做事，移動互聯網是我的最愛。而且就初見而言，創業成本低，我們甚至不需要天使投資人，幾個創始人一起在初見上投了千萬元人民幣級的啟動資金。做不成，也就是我自己投的錢沒了而已。

思考題

鄭南雁創立7天，走完了IPO全過程。但在7天的私有化過程當中也有他不懂的部分。一個公司的創始人，上市前和上市后應該對資本市場有哪些了解？

鄭南雁指著《創業家》9月刊封面報道《VC潛規則》涉及他的段落說，他不是喪失控制權，而是一開始就沒有控制權，而且現在只持有7天9%股份。是淡定？還是有其它情感因素？在沒有天使投資人的初見，他擁有了控制權。換了是你，創業時你會非常在意控制權嗎？或者，至少像鄭南雁一樣在二次創業時掌控公司？

初見如今的業務包括酒店預訂客戶端，以及“幫助用戶更好地相聚”的吃喝玩樂服務。你更看好前者，還是后者？