和董事長探討變革切入點

【鏈接 前文回顧】再起飛公司得益于早起的爆發(fā)式增長而快速發(fā)展，但是隨著近幾年競爭者急劇涌現(xiàn)，行業(yè)開始整合洗牌，再起飛公司遭遇發(fā)展瓶頸。我作為咨詢顧問接手了該公司的案例，通過訪談、調(diào)研以及參加公司會議，對再起飛作為青春期企業(yè)在戰(zhàn)略、機制、管理等方面的典型問題進行了深度剖析，并初步形成了項目思路……

關(guān)鍵詞：客戶服務(wù) 戰(zhàn)略執(zhí)行 組織變革

再一次與董事長見面，董事長興致高漲，見面第一句話就急不可待地問道：“我相信你對我們公司情況已經(jīng)有了全面了解，應(yīng)該有了初步結(jié)論。問題出在哪里？如何解決？”

我說：“或者我們先聊一聊之前困擾你的問題。比如，你上次提及公司每年都在談服務(wù)，甚至談五星級服務(wù)，但為何客戶與我們漸行漸遠？”

董事長說：“這主要是每個部門本位主義太重，出問題首先不找自己原因，第一反應(yīng)就是把責任往其他部門身上推，大家從來不站在一起努力解決問題。”

“客戶服務(wù)對我們是否真的非常重要？”我故意問道。

董事長很詫異地看著我說：“當然很重要，客戶不滿意，我們哪還有生意做！只有客戶掙錢了，我們才能發(fā)展好。”

“那我們這個行業(yè)，客戶最看重我們什么服務(wù)，或者說服務(wù)的標準是什么？”我反問道。

董事長停頓了一下，說：“很多啦，比如產(chǎn)品要有競爭力而且質(zhì)量要好，送貨要及時不能經(jīng)常缺貨，出現(xiàn)質(zhì)量問題要能夠快速解決。”

“那現(xiàn)在我們能否滿足客戶這些需求？”我問道。

“不能。我經(jīng)常接收到客戶投訴電話。”董事長說。

“既然客戶服務(wù)如此重要，那我們的服務(wù)標準是什么？或者說什么是五星級服務(wù)？衡量的標準是什么？目前服務(wù)水平現(xiàn)狀及差距在什么地方？應(yīng)該采取哪些具體針對性措施提升服務(wù)質(zhì)量？誰負責？什么時間完成？如何做好工作過程控制？”我追問道。

董事長好像被我的問題一下子問蒙了，也許從來沒人問過他這些問題，也許他從來沒把這些當成問題。他思考良久說：“非常明確的、具體的標準沒有，只是年初部門做工作匯報時，銷售部門提及要打造五星級服務(wù)，這個工作主要由他們落實。至于過程的監(jiān)督，我們一般都有月度經(jīng)營分析會，如果有投訴等問題大家也會提出來談?wù)劇！?/p>

“現(xiàn)在問題是公司并沒有五星級服務(wù)的標準，也沒有分析現(xiàn)狀并形成具體的行動舉措，更沒有指定相關(guān)責任人及完成時間。而且，有一些服務(wù)質(zhì)量的提高，并非某一個部門能獨立完成的，可能需要幾個部門共同協(xié)同來完成，但沒有明確如何協(xié)調(diào)組織和推動。”

“恩，是這樣。”董事長若有所思。

“而且，根據(jù)前期調(diào)研，雖然每個月公司都會開經(jīng)營分析會，但各部門匯報的形式和內(nèi)容基本上并沒做要求，每個部門只是簡單匯報一下上個月做了什么及下個月計劃，但匯報的內(nèi)容未必是年度計劃承諾的。目前公司也沒有與客戶服務(wù)相關(guān)的考核指標，中高層管理人員的考核目前是由你憑感覺直接打分。”我說。

董事長笑著說：“對，職能部門考核指標難確定而且一般比較難量化，所以主要看平時的工作表現(xiàn)。”

“所以，現(xiàn)在第一個問題很明顯。這就是目前公司現(xiàn)狀。”我迅速拿了一張白紙，畫了一個草圖（如圖1）。

我接著對董事長說：“為什么你覺得你很累，但下面又總是執(zhí)行不到位呢？因為你在山頂，基層甚至中高層都還在半山腰和山腳下。所以，公司說要提高產(chǎn)品競爭力，但下面很多人聽不見，因為你可能只對部分中高層做了要求，但現(xiàn)在公司內(nèi)部沒有工作計劃的分解體系，所以很多人未必知道公司的決策。有些人知道了，但聽不懂，因為他不理解提高產(chǎn)品競爭力是什么東西，和自己有什么關(guān)系。有些人聽懂了，但未必能做到，因為提高產(chǎn)品競爭力不是一個部門能完成的，對于每個部門應(yīng)該如何協(xié)同才能達成這些目標，大家也缺乏共識和具體行動計劃，所以往往也做不好。再加上缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行過程監(jiān)控，也沒有問責，所以，時間長了，公司再說提高產(chǎn)品競爭力，大家也都習以為常，反正也做不到，所以就成了口號。”

“所以，現(xiàn)在我們?nèi)鄙賾?zhàn)略執(zhí)行路徑和閉環(huán)。”接著，我又在白紙上畫了另外一個示意圖（如圖2）。

“所以，現(xiàn)在最要緊的事情就是把你的想法分解落實到各個部門，否則你永遠疲于奔命，而且關(guān)鍵是你自己啥事都親歷親為并不能把事情做好。”我接著說。

“對，你說得對。這也是我為何天天救火的原因，因為沒有計劃性。”董事長興奮地說。

“另外，你上次還提及團隊沒有激情，但這次調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)有很多員工抱怨‘做多做少一個樣，做好做壞一個樣，做與不做也一個樣’。所以，從意愿上來講，員工都還是喜歡多做事、做好事。但為何他們沒有激情努力工作呢？問題是現(xiàn)在公司缺少高績效文化，既然做與不做都一個樣，為何還要努力？而且，追求卓越的人會主動逃離這樣的文化，所以這也就是為何公司招聘的職業(yè)經(jīng)理人也不少，但總是留不住人才，甚至人才留住了最后成了廢材的原因。”我邊說邊給他看一張寫滿相關(guān)訪談紀要的選摘，董事長不住地點頭，看來他已經(jīng)明白了問題所在。

我接著說：“最近leadershipIQ有一個調(diào)查，19%的美國員工有高敬業(yè)度，而中國這個比例僅為6%。研究稱，關(guān)鍵因素是企業(yè)文化，52%高敬業(yè)度來自進取型企業(yè)文化：成就及貢獻導(dǎo)向、冒險精神、創(chuàng)造力；超過40%不敬業(yè)源自階層性文化：重權(quán)利和命令，層級管理和監(jiān)督。敬業(yè)度首先取決于企業(yè)而不是個人。所以，員工不努力，首先不是員工本身的問題，首先是公司是否搭建了一個富有挑戰(zhàn)并且可以成就員工的機制平臺。”

說到這里，一直點頭沉默不語的董事興奮了：“你說得太對了，這讓我想起來一個事情。以前公司融資需要向銀行貸款，那是一個難，我常常為此而跑斷腿。但今年，一個銀行的朋友反而經(jīng)常主動約我們吃飯談貸款的事情，有時候都晚上11點多了還打電話。一問才知道，原來他們換了行長，這位行長對每個大客戶經(jīng)理定了計劃，做得好則大獎，做得不好則降薪降職甚至走人，所以現(xiàn)在他們雖然很有壓力，但同時也很有動力和激情，因為做好做壞標準透明統(tǒng)一。”

董事長講的例子很精彩，也非常到位，我提醒說：“公司本身的問題要解決，當然人的問題也要解決。公司轉(zhuǎn)型需要更加職業(yè)化的管理團隊，所以要多引進職業(yè)經(jīng)理人，對于一些無法跟上公司變革步伐的管理人員，要分情況采取轉(zhuǎn)崗、輪崗或淘汰手段，而不能像現(xiàn)在上來了就下不去。最終管理團隊要實現(xiàn)靈活地用人機制：能進能出、能左能右、能上能下。做得好壞，都要在榮譽、地位、收入方面有激勵。”

董事長說：“對，現(xiàn)在基本思路已經(jīng)打通啦。另外，我還有一個想法，就是要重塑價值觀。”

我很認同企業(yè)文化轉(zhuǎn)型對于組織變革的重要性：“對，比如剛才我們講要塑造高績效文化即為一部分。就像改革開放，鄧小平做了很多解放思想的工作，比如他說‘不管黑貓白貓，能抓老鼠就是好貓’，當大家質(zhì)疑深圳‘時間就是金錢、效率就是生命’，他也及時給予支持。商鞅變法徒木為信也是這個道理。”

“所以，現(xiàn)在我們要打造一個目標責任清晰、績效文化、干部能上能下的機制。”說著我在白紙上畫了一個示意圖（如圖3）。

“當然，這主要是組織機制建設(shè)方面。另外，還要對各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行改造，比如建立以客戶為導(dǎo)向的營銷體系等。但業(yè)務(wù)突破工作可能要等到組織機制初步搭建后。現(xiàn)在是9月下旬，正好開始著手啟動明年經(jīng)營計劃制定工作，這樣，在明年6月份之前就可以完成組織機制建設(shè)并運作起來。”

“好，那就這樣辦。什么時候你的咨詢團隊可以進場？”董事長急切地問道——看來他已經(jīng)被問題困惑已久，急于解決。

我說：“很高興能與再起飛公司達成合作。但這個事情先別急。”

董事長不解地問：“為什么？”

我說：“好的開始是成功的一半。通過前期調(diào)研，大家普遍認為我們在行業(yè)內(nèi)還是有一定優(yōu)勢，雖然近幾年競爭優(yōu)勢沒那么明顯，甚至已經(jīng)被競爭對手在一些領(lǐng)域超越，但大家并沒有意識到問題的嚴重性。所以，現(xiàn)在最重要的一件事，就是把變革的必要性和壓力傳遞給中高層和各級員工。我需要至少一周時間，做一個變革規(guī)劃，做好變革啟動工作。”

和董事長道別后，我非常高興，一是為促成了這次合作，二是為中國民營企業(yè)的覺醒。近幾年越來越多的民營企業(yè)開始投入不菲的管理咨詢費啟動變革轉(zhuǎn)型，的確，這已經(jīng)不是抓住一個市場先機或占據(jù)一些資源就可以坐收大錢的時代啦。企業(yè)競爭的門檻越來越高，市場的競爭也愈發(fā)激烈，要想在市場中立于不敗之地，游擊隊已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的需要，下一步就是打造正規(guī)軍，提高系統(tǒng)作戰(zhàn)能力。而這變革轉(zhuǎn)型之痛就是民營企業(yè)在發(fā)展過程中必須付出的代價。

（未完待續(xù)。敬請期待，后續(xù)更精彩！）