能源投資集團(tuán)如何開(kāi)展全面管理提升

對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)而言，國(guó)有企業(yè)在規(guī)模、貢獻(xiàn)、所處的產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域、創(chuàng)新和社會(huì)責(zé)任等方面的重要地位不言而喻。近年來(lái)，國(guó)企歷經(jīng)了改革的風(fēng)風(fēng)雨雨，從單一到多元，通過(guò)整合與兼并，整體的規(guī)模日益擴(kuò)張，市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)能力日益增強(qiáng)，但也存在著許多不可忽視的矛盾和問(wèn)題，諸如法人治理不完善、國(guó)企集團(tuán)股改滯后，國(guó)有資本分布面仍然過(guò)寬過(guò)散，有進(jìn)有退合理流動(dòng)的機(jī)制尚不健全；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，許多行業(yè)還處于國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈的低端；企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，大而不強(qiáng)的問(wèn)題比較嚴(yán)重。可以說(shuō)，國(guó)有企業(yè)發(fā)展方式比較粗放的問(wèn)題依然存在，在盈利能力、管理基礎(chǔ)等方面與“做強(qiáng)”、“做優(yōu)”尚有一定差距。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)給全世界帶來(lái)了一次巨大的考驗(yàn)，也帶來(lái)了很多領(lǐng)域的重新洗牌。所謂危機(jī)，危中有機(jī)，危機(jī)為中國(guó)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型帶來(lái)了機(jī)遇。從我國(guó)“十二五”期間的戰(zhàn)略規(guī)劃，不難看出，未來(lái)幾年中國(guó)要加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力，走資源節(jié)約型和環(huán)境友好型的可持續(xù)發(fā)展之路。大環(huán)境的變化也給國(guó)有企業(yè)帶來(lái)了新的要求，需要國(guó)有企業(yè)在發(fā)展方式上有所轉(zhuǎn)變。國(guó)務(wù)院國(guó)資委已提出未來(lái)五年央企的目標(biāo)由“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鰞?yōu)做強(qiáng)”，各地方國(guó)資委也指出“十二五”期間地方國(guó)企要力爭(zhēng)“做大做強(qiáng)”。

國(guó)有企業(yè)“做強(qiáng)”、“做優(yōu)”的訴求必然要改變過(guò)去粗放式增長(zhǎng)和管理方式，通過(guò)管理機(jī)制創(chuàng)新和內(nèi)部管理提升從內(nèi)部構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成以效率為導(dǎo)向的集約化增長(zhǎng)和精細(xì)化管理的新局面。這些就要求充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制在資源配置方面的作用，以市場(chǎng)化帶動(dòng)內(nèi)部提升，逐步增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。本輯的5A典型案例X投資集團(tuán)，頗具代表性地提供了大型國(guó)企全面管理提升的最佳實(shí)踐。

一、X投資集團(tuán)的困惑

X投資集團(tuán)在能源行業(yè)歷經(jīng)了二十多年的業(yè)務(wù)積累，形成了一整套行之有效的管理模式，強(qiáng)有力地支持和促進(jìn)了公司的不斷壯大。一方面，作為一家以火電為主的能源投資公司，隨著煤電矛盾日益突出，x投資集團(tuán)火電業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)效益不佳，近2年一直處于虧損狀態(tài)。同時(shí)，5大集團(tuán)的“跑馬圈地”又使得x投資集團(tuán)在風(fēng)電等新能源業(yè)務(wù)方面的發(fā)展空間受限。可以說(shuō)，外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的持續(xù)惡化給其帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。另一方面，由于x投資集團(tuán)地處遼寧省，“振興東北老工業(yè)基地”和遼寧省“三大戰(zhàn)略”的實(shí)施為其帶來(lái)了戰(zhàn)略突破的良好機(jī)遇。從集團(tuán)內(nèi)部來(lái)看，企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，開(kāi)始沿產(chǎn)業(yè)鏈向相關(guān)化領(lǐng)域穩(wěn)步拓展，然而管控幅度和管理難度也不斷增加，原有的集團(tuán)架構(gòu)已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)現(xiàn)在和未來(lái)的管控要求，集團(tuán)面臨著新的重大發(fā)展瓶頸。因此，集團(tuán)需要進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)與管理的轉(zhuǎn)型。

集團(tuán)剛剛經(jīng)歷了領(lǐng)導(dǎo)班子換屆，新的領(lǐng)導(dǎo)班子也深刻認(rèn)識(shí)到了目前集團(tuán)存在的問(wèn)題。為更全面深入地了解企業(yè)存在的問(wèn)題，尋求集團(tuán)管理與能力提升的路徑，領(lǐng)導(dǎo)班子決定借助外腦、與咨詢公司合作，并選擇了幾家國(guó)內(nèi)外著名咨詢公司進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)。其間，AMT派出精干的咨詢團(tuán)隊(duì)，深入X投資集團(tuán)，采用面談、資料查閱、現(xiàn)場(chǎng)觀察等方式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了預(yù)診斷。經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析，AMT提出了全面管理提升的解決思路和方案。在具體實(shí)施過(guò)程中，鑒于管理提升的復(fù)雜性，AMT將項(xiàng)目為分為規(guī)劃設(shè)計(jì)和推動(dòng)實(shí)施兩大階段，并在推動(dòng)實(shí)施階段協(xié)助x集團(tuán)實(shí)現(xiàn)解決方案的落地。憑借系統(tǒng)性的解決思路和務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，幾經(jīng)PK后，AMT最終勝出。

專家點(diǎn)評(píng)：陳京雷 博士

中國(guó)的國(guó)有企業(yè)往往呈現(xiàn)出集團(tuán)化特征，同時(shí)伴隨著業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化。集團(tuán)型企業(yè)的集約化管理，一方面要求在集團(tuán)戰(zhàn)略的指引下沿著業(yè)務(wù)協(xié)同提升，另一方面也強(qiáng)調(diào)總部功能定位和集團(tuán)資源的集約化管理。

有效的集分權(quán)體系和監(jiān)督機(jī)制能充分激發(fā)企業(yè)的活力，這就要求對(duì)管理機(jī)制進(jìn)行完善和創(chuàng)新，提高透明度，這是效率提升的前提。

為提升企業(yè)自身的動(dòng)態(tài)應(yīng)變能力，就需要建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)、人力資源體系、培訓(xùn)系統(tǒng)等多方面做出相應(yīng)的變革。

好的戰(zhàn)略離不開(kāi)好的實(shí)施系統(tǒng)，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)績(jī)考核/激勵(lì)是傳承企業(yè)戰(zhàn)略、落實(shí)執(zhí)行體系的三個(gè)互動(dòng)而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，IT支撐體系則是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)有機(jī)化發(fā)展和質(zhì)的飛躍的有力手段。

二、目標(biāo)規(guī)劃與解決思路

1統(tǒng)一思想，營(yíng)造氛圍

對(duì)目前中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的管理咨詢，實(shí)質(zhì)上是進(jìn)行一場(chǎng)管理變革。因?yàn)椴还苁菄?guó)企還是民營(yíng)企業(yè)，不管是機(jī)制問(wèn)題還是人治問(wèn)題，企業(yè)管理者通常存在輕規(guī)劃重實(shí)施、輕制度重人情、憑經(jīng)驗(yàn)靠感覺(jué)等問(wèn)題。管理咨詢是向企業(yè)引進(jìn)一套科學(xué)的管理方式，它重規(guī)劃、重規(guī)則、重保障結(jié)果的過(guò)程，因此管理咨詢帶給企業(yè)的絕不僅僅是一套解決問(wèn)題的方案，更重要的是指導(dǎo)他們改變?cè)械乃季S和行為習(xí)慣。

AMT項(xiàng)目組進(jìn)駐X投資集團(tuán)后，做的第一件事情就是召開(kāi)動(dòng)員啟動(dòng)大會(huì)。動(dòng)員大會(huì)上，AMT顧問(wèn)講解了本次項(xiàng)目的實(shí)施方案和行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)集團(tuán)目前所面臨的問(wèn)題，以及可能的解決思路做了闡述。x投資集團(tuán)董事長(zhǎng)提出，項(xiàng)目對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是防患于未然，要通過(guò)治理“未病”，及時(shí)調(diào)整，以達(dá)成“強(qiáng)身健體”的目的。AMT副總裁、流程管理專家王玉榮博士對(duì)全體員工進(jìn)行了集團(tuán)管控和流程管理的培訓(xùn)，明確集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是簡(jiǎn)單的監(jiān)控，而是“理”與“梳”的協(xié)同作用，并始終貫穿流程“可執(zhí)行”的理念。啟動(dòng)大會(huì)在x投資集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了強(qiáng)烈反響，x投資集團(tuán)員工普遍認(rèn)為那些高深的理論經(jīng)過(guò)專家的講解變得淺顯易懂，更重要的是能夠理論結(jié)合實(shí)際，深刻體會(huì)到集團(tuán)管控和流程優(yōu)化的緊迫性。大會(huì)為x集團(tuán)員工樹(shù)立了流程和管控的理念，極大鼓舞了全體員工參與項(xiàng)目的熱情。

2問(wèn)題梳理

企業(yè)管理是一項(xiàng)復(fù)雜的事情，對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)的管理者來(lái)說(shuō)尤其如此。管理者往往覺(jué)得問(wèn)題千頭萬(wàn)緒，很多地方都需要改進(jìn)，但真正行動(dòng)起來(lái)卻又感覺(jué)無(wú)從下手，難以達(dá)到預(yù)期的成效。經(jīng)過(guò)前期的接觸，項(xiàng)目組意識(shí)到x集團(tuán)存在的是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、互為因果的系統(tǒng)性管理問(wèn)題，并非簡(jiǎn)單的突破某一點(diǎn)就可以成功解決的。只有全面弄清楚問(wèn)題，才能找到問(wèn)題的解決辦法。為此，項(xiàng)目組前期的工作重點(diǎn)是對(duì)x集團(tuán)進(jìn)行全面調(diào)研并收集相關(guān)資料。

AMT項(xiàng)目組針對(duì)X投資集團(tuán)高層、中層、基層分別設(shè)計(jì)了各種不同形式的訪談提綱，并設(shè)計(jì)了調(diào)研問(wèn)卷，了解各個(gè)部門的業(yè)務(wù)開(kāi)展情況。項(xiàng)目組還通過(guò)調(diào)查表格對(duì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、組織、管控、財(cái)務(wù)、信息化應(yīng)用、人力資源和企業(yè)文化等方面的基本情況進(jìn)行全面了解。

AMT項(xiàng)目組運(yùn)用自下而上歸納問(wèn)題以及自上而下闡述問(wèn)題的診斷思路，從戰(zhàn)略、管控、組織、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、信息化應(yīng)用、員工與績(jī)效、企業(yè)文化等方面詳細(xì)分析X投資集團(tuán)存在的問(wèn)題，并確立了項(xiàng)目的整體解決思路，即以發(fā)展戰(zhàn)略為指引、組織管理為載體、流程和制度體系構(gòu)建為核心、資源協(xié)同為保障、內(nèi)部能力提升為根本，全面提升x集團(tuán)的管理水平。

三、方案設(shè)計(jì)與實(shí)施

1戰(zhàn)略梳理設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略梳理是該項(xiàng)目的核心點(diǎn)之一。簡(jiǎn)單而言，在制定集團(tuán)化管控的組織架構(gòu)體系、流程權(quán)責(zé)等細(xì)化操作規(guī)則之前，必須就集團(tuán)對(duì)各子業(yè)務(wù)板塊的管控定位進(jìn)行明確，也就是集分權(quán)的程度大小問(wèn)題。而決定集分權(quán)程度的更為前置性的因素，是各業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)域在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中扮演的角色定位，以及各子公司自身的實(shí)質(zhì)管理基礎(chǔ)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

x投資集團(tuán)所涉及的業(yè)務(wù)多而散，涉及火電、新能源電力、房地產(chǎn)、酒業(yè)、金融等多個(gè)領(lǐng)域，項(xiàng)目實(shí)施前，集團(tuán)各領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題參差不齊。電力是x投資集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，這部分資產(chǎn)以火電為主而且占集團(tuán)資產(chǎn)的絕大部分；但由于發(fā)電規(guī)模小、機(jī)組老化、歷史包袱重等原因，x投資集團(tuán)控股電廠近2年一直處于虧損狀態(tài)。風(fēng)電業(yè)務(wù)的盈利狀況較好，不過(guò)x投資集團(tuán)業(yè)務(wù)主要局限于遼寧地區(qū)且整體規(guī)模不大，風(fēng)電作為政府大力支持的一個(gè)行業(yè)，正處于高速發(fā)展期，幾大集團(tuán)紛紛在全國(guó)各地“跑馬圈地”，x投資集團(tuán)未來(lái)在這一領(lǐng)域勢(shì)必面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在非主業(yè)方面，金融業(yè)務(wù)是集團(tuán)的主要贏利點(diǎn)，貢獻(xiàn)了集團(tuán)的大部分利潤(rùn)。房地產(chǎn)和酒業(yè)都有一定的盈利能力，而且酒業(yè)已形成了較高的區(qū)域品牌影響力，但受制于規(guī)模，二者尚不能構(gòu)成集團(tuán)的重要贏利點(diǎn)。總體來(lái)看，x投資集團(tuán)面臨產(chǎn)業(yè)投資較為分散、部分業(yè)務(wù)效益不高、發(fā)展空間受限、主業(yè)發(fā)展不突出等困境，其在各核心業(yè)務(wù)上并未形成規(guī)模效應(yīng)，也極大制約了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著煤電矛盾日益突出，集團(tuán)主業(yè)的盈利前景愈發(fā)不容樂(lè)觀。同時(shí)，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化給集團(tuán)輔業(yè)也帶來(lái)了一定的不確定性。面對(duì)這樣的情況，未來(lái)是繼續(xù)以火電為主還是適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為擺在x投資集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子和全體員工面前的問(wèn)題。

可以看出，x投資集團(tuán)面臨的上述問(wèn)題實(shí)際上是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。AMT認(rèn)為，企業(yè)在戰(zhàn)略領(lǐng)域首先需要回答三個(gè)方面的問(wèn)題——在哪里發(fā)展，發(fā)展的計(jì)劃和策略是什么，需要建立何種能力。具體而言，企業(yè)首先需要明確自身的業(yè)務(wù)范圍，即如何合理的在業(yè)務(wù)、地域中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而占據(jù)“戰(zhàn)略的制高點(diǎn)”；其次，確定企業(yè)的增長(zhǎng)階梯，即明確企業(yè)如何增長(zhǎng)、增長(zhǎng)的來(lái)源、步驟和動(dòng)力是什么、增長(zhǎng)所需的核心能力和對(duì)企業(yè)管理體系的需求是什么；最后，要分析企業(yè)在增長(zhǎng)的過(guò)程中需要什么樣的核心能力和資源，并聚焦于此，著力培養(yǎng)并獲取這些能力與資源，從企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展能力。在此基礎(chǔ)上，明確公司總體的發(fā)展遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及達(dá)成戰(zhàn)略所需要的具體舉措、核心能力和資源需求，通過(guò)主營(yíng)業(yè)務(wù)布局、多盈利支點(diǎn)等一系列措施來(lái)支撐集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后需要明確的是，戰(zhàn)略不僅是高層的事情，戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措的落地需要層層分解，落實(shí)到各級(jí)組織到個(gè)人的目標(biāo)計(jì)劃，保證 “同向同力”，形成“縱向一致、橫向協(xié)同”的良性互動(dòng)。因此，針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，AMT特別強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑的重要性，并從管控、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和支撐平臺(tái)等3方面勾畫(huà)出企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑圖，以此來(lái)引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的方向。

經(jīng)過(guò)前期的調(diào)研和行業(yè)分析，AMT認(rèn)為x投資集團(tuán)面臨著以下幾個(gè)方面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：一、x投資集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)要由高能耗的火電業(yè)務(wù)向低碳環(huán)保的新能源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。二、業(yè)務(wù)布局要由關(guān)注省內(nèi)向注重省內(nèi)、省外并重轉(zhuǎn)型。三、管理體制要由傳統(tǒng)的集中管理統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)向集中管理授權(quán)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。四、管控模式要從總部直接業(yè)務(wù)操作型向總部戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。為此，集團(tuán)需要在對(duì)原有業(yè)務(wù)重新進(jìn)行發(fā)展定位的基礎(chǔ)上，進(jìn)行聚焦整合以形成合力，并以此來(lái)優(yōu)化未來(lái)的資源配置。同時(shí)，近年來(lái)遼寧省國(guó)資委提出要培育和支持更多的大企業(yè)（集團(tuán)）整體上市或核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市，發(fā)展壯大一批對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展有重大帶動(dòng)作用的大企業(yè)大集團(tuán)。因此，集團(tuán)在完成內(nèi)部調(diào)整的基礎(chǔ)上還需要力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的上市。

綜上所述，從發(fā)展路徑看，集團(tuán)將經(jīng)歷“聚焦整合—優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市—集團(tuán)做強(qiáng)做優(yōu)”的發(fā)展過(guò)程。對(duì)于各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，則要根據(jù)其自身發(fā)展特征，采取差異化的發(fā)展策略來(lái)支撐集團(tuán)的整體發(fā)展策略。

?優(yōu)化發(fā)展火（熱）電業(yè)務(wù)，未來(lái)以持有與經(jīng)營(yíng)優(yōu)質(zhì)股權(quán)為主，不參與電廠的直接經(jīng)營(yíng)；

?積極發(fā)展風(fēng)電業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)，形成業(yè)務(wù)板塊，打造成專業(yè)化的上市公司；

?審慎發(fā)展、動(dòng)態(tài)評(píng)估太陽(yáng)能業(yè)務(wù)，需加快太陽(yáng)能技術(shù)的轉(zhuǎn)化應(yīng)用，拓展太陽(yáng)能技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域，嘗試太陽(yáng)能技術(shù)合作開(kāi)發(fā)、技術(shù)購(gòu)買等多種研發(fā)模式；

?加速發(fā)展酒業(yè)業(yè)務(wù)，通過(guò)與王朝等具有較強(qiáng)行業(yè)影響力的公司合作，做大做強(qiáng)，成為專業(yè)化的上市公司，建立酒業(yè)公司的專業(yè)化銷售團(tuán)隊(duì)，拓寬在全國(guó)的銷售渠道；

?穩(wěn)健發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，定位在專業(yè)化、差異化，重點(diǎn)做節(jié)能地產(chǎn)，同時(shí)考慮與有實(shí)力的房地產(chǎn)公司合作；

?穩(wěn)健發(fā)展金融業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮投融資平臺(tái)的功能，做好股權(quán)項(xiàng)目投資管理，企業(yè)債券發(fā)行和產(chǎn)業(yè)投資基金設(shè)立工作；

?擇機(jī)發(fā)展信息科技、生物科技等新興業(yè)務(wù)，通過(guò)培育、引進(jìn)等方式構(gòu)建專業(yè)化的投融資團(tuán)隊(duì) 。

圖 X投資集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

2機(jī)制優(yōu)化

根據(jù)AMT多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，企業(yè)普遍存在的突出問(wèn)題是機(jī)制不完善，如所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不清晰；老板凡事親力親為；組織職能缺失、權(quán)責(zé)不清；縱向多頭指揮、管理交叉；員工人浮于事、做事習(xí)慣于請(qǐng)示、缺乏工作積極性和責(zé)任心，企業(yè)缺乏活力等。這些問(wèn)題的存在極大影響了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。可以說(shuō)，戰(zhàn)略的跟進(jìn)與落實(shí)，需要相應(yīng)的管理保障機(jī)制。管理保障機(jī)制主要包括3方面的內(nèi)容：

?公司治理機(jī)制，即明晰公司治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，解決股東、董事會(huì)、高管層的權(quán)力、責(zé)任、利益的依賴與制衡的問(wèn)題；

?公司運(yùn)作機(jī)制，即基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)要求，結(jié)合標(biāo)桿研究，確定內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)間的運(yùn)作機(jī)制和原則導(dǎo)向（如市場(chǎng)導(dǎo)向、劃小核算單位、價(jià)值鏈一體化；組織扁平化、管理下沉等） ，清晰各組織單元在價(jià)值鏈中的功能定位（如行業(yè)線做專，區(qū)域公司做近等）；

?組織和責(zé)任機(jī)制，即建立清晰的組織架構(gòu)、明晰部門與崗位職責(zé)，建立各業(yè)務(wù)的管控授權(quán)。

2.1集團(tuán)管控設(shè)計(jì)

集團(tuán)管控反映了集團(tuán)總部與子公司之間權(quán)利劃分與職責(zé)分工。集團(tuán)需根據(jù)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同定位與集團(tuán)自身的能力確定不同的管控模式與管控內(nèi)容。

集團(tuán)管控體系包括業(yè)務(wù)管控模式、總部功能定位、管控權(quán)限設(shè)定和管控實(shí)現(xiàn)體系等幾個(gè)方面的內(nèi)容。從x投資集團(tuán)的現(xiàn)狀來(lái)看，x集團(tuán)對(duì)所屬的主要業(yè)務(wù)板塊如火電、風(fēng)電、太陽(yáng)能、房地產(chǎn)等均采用了運(yùn)營(yíng)型管控模式，而對(duì)酒業(yè)則是偏戰(zhàn)略型管控模式。火電方面，由于歷史（從電廠建立以來(lái)就沒(méi)有參與過(guò)管理）及機(jī)制（沒(méi)有形成決策機(jī)制，專業(yè)部門不參與決策）等原因，集團(tuán)專業(yè)部門對(duì)下屬控股火電廠沒(méi)有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性管理。隨著火電廠的成本壓力越來(lái)越大，對(duì)于精細(xì)化管理的要求也越來(lái)越高，管理狀態(tài)顯然已經(jīng)不能適應(yīng)未來(lái)行業(yè)發(fā)展的要求。而在風(fēng)電方面，對(duì)風(fēng)電廠的管理類似對(duì)一個(gè)生產(chǎn)部門的管理，這樣一種模式在風(fēng)電項(xiàng)目較少的情況確實(shí)比較好地提高了集團(tuán)對(duì)風(fēng)電的管理效率和管理水平。不過(guò)整個(gè)行業(yè)正處于跑馬圈地階段，當(dāng)前的管理模式并不能很好地適應(yīng)x集團(tuán)風(fēng)電業(yè)務(wù)的規(guī)模化擴(kuò)張，風(fēng)電業(yè)務(wù)需要更大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。對(duì)于太陽(yáng)能業(yè)務(wù)而言，目前整個(gè)行業(yè)還處于發(fā)展初期，太陽(yáng)能公司面臨著較大的市場(chǎng)不確定性，企業(yè)的發(fā)展策略需要能夠隨著市場(chǎng)、環(huán)境的變化靈活調(diào)整，目前的運(yùn)營(yíng)管理模式不能滿足企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需要。而且就太陽(yáng)能應(yīng)用公司自身的發(fā)展來(lái)看，公司的發(fā)展壯大離不開(kāi)技術(shù)和研發(fā)實(shí)力的支撐，因此在這方面要有更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬及激勵(lì)機(jī)制，但在集團(tuán)目前的管理模式下，很難做到這一點(diǎn)。在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面，集團(tuán)面臨著與太陽(yáng)能業(yè)務(wù)類似的情況。在酒業(yè)方面，應(yīng)該說(shuō)集團(tuán)目前的管控模式還是比較合適酒業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的。不過(guò)從戰(zhàn)略定位來(lái)看，酒業(yè)公司更多是定位于集團(tuán)的一個(gè)利潤(rùn)支撐點(diǎn)，未來(lái)可以擁有更大的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)。可以看出，x投資集團(tuán)對(duì)下屬控股子公司的核心業(yè)務(wù)或部分管理職能主要還是采取直接操作的方式，因此總部更多也還是扮演著“運(yùn)動(dòng)員”的角色。不過(guò)從未來(lái)的戰(zhàn)略需要來(lái)看，x投資集團(tuán)總部更多地應(yīng)該發(fā)揮管控和協(xié)同兩方面的功能，其中管控體現(xiàn)在集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、監(jiān)控及支持方面，協(xié)同職能主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略協(xié)同、資金協(xié)同方面。而且從x投資集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、員工和下屬控股公司員工的反饋來(lái)看，他們普遍也認(rèn)為集團(tuán)總部應(yīng)該定位為“教練員”，以戰(zhàn)略和投資管理、制度建設(shè)，行為標(biāo)準(zhǔn)和工作準(zhǔn)則的制定等為主，對(duì)下屬業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營(yíng)更多發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督的指導(dǎo)作用。

目前集團(tuán)正處于規(guī)模化發(fā)展階段，各業(yè)務(wù)板塊尚處于培育階段，在很大程度上還需要集團(tuán)在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上予以支持。因此，集團(tuán)整體適合采用戰(zhàn)略偏運(yùn)營(yíng)型管控模式。未來(lái)隨著集團(tuán)發(fā)展或業(yè)務(wù)單元的發(fā)展，各板塊獨(dú)立運(yùn)作的能力大大增強(qiáng)，集團(tuán)將轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略偏財(cái)務(wù)型管控模式，如太陽(yáng)能事業(yè)部發(fā)展壯大逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型管控模式；風(fēng)電公司剝離單獨(dú)上市、資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)專業(yè)公司化管理，采用財(cái)務(wù)型管控模式。作為一家投資控股集團(tuán)，理想的狀態(tài)是總部作為投融資和財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，以獲取投資收益為主。相應(yīng)地，集團(tuán)對(duì)主要業(yè)務(wù)板塊要采取股權(quán)管理的方式，以財(cái)務(wù)型管控為主。

圖 X投資集團(tuán)目前的管控方式分析

2.2法人治理和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

法人治理體現(xiàn)了省國(guó)資委、集團(tuán)董事會(huì)及專業(yè)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層的權(quán)力制衡和協(xié)作的結(jié)構(gòu)。通過(guò)集團(tuán)董事會(huì)及專業(yè)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排，強(qiáng)化董事會(huì)受省國(guó)資委（股東會(huì)）委托的高效決策管理職能，優(yōu)化集團(tuán)法人治理的制度安排。治理結(jié)構(gòu)一般包括董事會(huì)構(gòu)成、權(quán)責(zé)設(shè)置、決策機(jī)制3方面的內(nèi)容。目前來(lái)看，x投資集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)在形式上滿足了《公司法》的要求，但在運(yùn)作中出現(xiàn)董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層和黨委人員重疊現(xiàn)象，規(guī)范運(yùn)作上仍待加強(qiáng)。具體而言，從董事會(huì)構(gòu)成方面來(lái)講，x投資集團(tuán)的董事大多來(lái)自內(nèi)部，且董事專業(yè)和資歷較單一，主要是來(lái)源于政府工作背景和集團(tuán)內(nèi)部工作背景。另外，調(diào)研中發(fā)現(xiàn)x投資集團(tuán)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)職能發(fā)揮不充分，相當(dāng)一部分員工不清楚公司專業(yè)委員會(huì)人員構(gòu)成，甚至一些管理人員也不清楚專業(yè)委員會(huì)在決策過(guò)程中的作用。員工普遍認(rèn)為需要設(shè)置更加細(xì)分的專業(yè)委員會(huì)以輔助決策。項(xiàng)目組在考慮x投資集團(tuán)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，對(duì)董事會(huì)的人員構(gòu)成進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。另外，項(xiàng)目組還根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)重新設(shè)計(jì)集團(tuán)的專業(yè)委員會(huì)——人力資源委員會(huì)、戰(zhàn)略與投資決策委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，進(jìn)一步明確了三大專業(yè)委員會(huì)的職能，并將其體現(xiàn)在流程設(shè)計(jì)中以保障專業(yè)委員會(huì)能切實(shí)發(fā)揮決策支持作用。進(jìn)一步健全法人治理結(jié)構(gòu)，明晰了省國(guó)資委、集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層及二級(jí)控股公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的職責(zé)與權(quán)限。

從組織結(jié)構(gòu)上來(lái)看，x投資集團(tuán)屬于直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，行政化管理的印記很明顯，是比較傳統(tǒng)的以職能管理為特點(diǎn)的國(guó)有企業(yè)。這樣一種組織架構(gòu)是按照業(yè)務(wù)發(fā)展需要以“堆積木”的形式發(fā)展起來(lái)的。根據(jù)x投資集團(tuán)未來(lái)的戰(zhàn)略定位，總部將以發(fā)展專業(yè)化管理平臺(tái)為目標(biāo)。這就需要改變組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有“堆積木”的形式，形成相互發(fā)展與制約的組織體系。從組織職能上來(lái)看，調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的員工認(rèn)為集團(tuán)部門內(nèi)部職責(zé)劃分不明確，存在定崗定編和職責(zé)界線不明確的問(wèn)題。此外，部門職責(zé)交叉重疊，權(quán)限不足的問(wèn)題也比較突出。“多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分派任務(wù)”、“領(lǐng)導(dǎo)有事情，不知道找哪個(gè)部門”、“下屬公司有需要直接找集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)確定”等情況在x投資集團(tuán)內(nèi)時(shí)常發(fā)生。從組織運(yùn)行機(jī)制上來(lái)看，部門間職責(zé)的不明確也導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)難度較大，加上整個(gè)集團(tuán)也缺乏流程導(dǎo)向的管理機(jī)制及有效的信息溝通渠道，這些因素極大影響了整個(gè)組織的運(yùn)行效率。總體來(lái)說(shuō)，x投資集團(tuán)職能部門的職業(yè)化和專業(yè)化還有待加強(qiáng)。

項(xiàng)目組根據(jù)投資公司的特點(diǎn)和集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展定位，在充分考慮職能制、事業(yè)部制、專業(yè)化公司制等組織形式的特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)由側(cè)重業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)型逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蓹?quán)管理為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)控股型的實(shí)際情況，為x投資集團(tuán)打造了以事業(yè)部制為主導(dǎo)，專業(yè)化公司為發(fā)展方向，大部制為支撐的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)，編寫(xiě)了《組織架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告》；同時(shí)對(duì)每一組織單元設(shè)置了對(duì)應(yīng)的崗位，明確了各組織單元和崗位的職能、職責(zé)，編寫(xiě)了《崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)》。

3管理提升

3.1人力資源和績(jī)效管理設(shè)計(jì)

受特定的歷史原因以及現(xiàn)實(shí)因素的影響，X投資集團(tuán)目前的人力資源管理處于“簡(jiǎn)單的人力資源管理階段”，具有國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)，沒(méi)有將人力資源規(guī)劃工作提升到戰(zhàn)略管理的層面，缺少以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的、自上而下的統(tǒng)一部署與規(guī)劃，缺乏人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、收入能增能減的體系和機(jī)制，導(dǎo)致人力資源管理的職能遠(yuǎn)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。

基于上述原因，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)方案時(shí)以戰(zhàn)略導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系為目標(biāo)，通過(guò)薪酬激勵(lì)與績(jī)效考核模式的優(yōu)化，構(gòu)建X投資集團(tuán)能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的薪酬激勵(lì)體系，健全員工職業(yè)生涯通道，全方位實(shí)現(xiàn)人崗動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制。完善人力資源相關(guān)制度，在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確崗位設(shè)置與分工，確保人人有事做、事事有人做。通過(guò)崗位素質(zhì)模型，對(duì)人員進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)，將人與崗有效配置，制定以為崗位付薪、為業(yè)績(jī)付薪、為技能付薪為核心的薪酬激勵(lì)機(jī)制，打造員工薪酬晉升通道多軌化，同時(shí)豐富與完善員工福利體系，形成以滿足員工不同需求為基準(zhǔn)的自由組合福利套餐，加強(qiáng)集團(tuán)薪酬福利機(jī)制的適應(yīng)性與靈活性，達(dá)到高效的激勵(lì)目的。同時(shí)，為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，構(gòu)建以部門績(jī)效與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)楹诵模o以員工考核的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制。

3.2流程優(yōu)化設(shè)計(jì)

流程管理就是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，從千絲萬(wàn)縷的碎片關(guān)系中梳理出高效的做事脈絡(luò)。但目前X投資集團(tuán)的流程運(yùn)營(yíng)總體看起來(lái)無(wú)序，且非按照“做事線條的必備環(huán)節(jié)在運(yùn)行”，而是以“領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)來(lái)操作”，就出現(xiàn)了“推諉、扯皮、能不做就不做、以領(lǐng)導(dǎo)的重視程度決定辦事的效率”等現(xiàn)象。針對(duì)這些眾多交錯(cuò)的問(wèn)題，我們從三個(gè)維度進(jìn)行了分析和歸納。

完備性:決策管理體系的流程缺失。

第一，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系的流程和服務(wù)支持體系的流程有一部分以制度形式體現(xiàn)，一部分流程未編制（50%以上的被調(diào)查員工不能肯定流程有明確的規(guī)定和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)）。

第二，缺乏有形標(biāo)準(zhǔn)化的書(shū)面流程，很多已經(jīng)具體應(yīng)用的流程沒(méi)有通過(guò)制度形式固化下來(lái)。

科學(xué)性:目前的流程設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性和可操作性，總體水平不高。

第一，沒(méi)有專門負(fù)責(zé)公司整體流程體系建設(shè)的部門和職位，職能管理與流程環(huán)節(jié)不配套。

第二，幾乎全部流程都缺少明確的責(zé)任人、流程協(xié)調(diào)部門、具體操作事項(xiàng)以及輸出的成果。

第三，部分流程本身設(shè)計(jì)不科學(xué)，非增值環(huán)節(jié)過(guò)多，授權(quán)不科學(xué)，部門間缺少信息必要銜接，人為進(jìn)行跑流程，簽字繁瑣，因此造成流程冗長(zhǎng)，效率和效果都不能保證。

執(zhí)行情況：現(xiàn)有流程不能嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)重影響企業(yè)管理的效率。

雖然X投資集團(tuán)的流程體系目前正在逐步完善，大部分管理層和員工都能夠意識(shí)到流程管理的重要性，但是76%的員工認(rèn)為制度和流程不能嚴(yán)格執(zhí)行，僅有31%的人認(rèn)同業(yè)務(wù)按流程執(zhí)行。這些問(wèn)題在表面上只是體現(xiàn)了業(yè)務(wù)執(zhí)行的不順暢，但真正的危害是導(dǎo)致企業(yè)整體的管理會(huì)越來(lái)越松散，制度形同虛設(shè)。故此有制度不能執(zhí)行，比沒(méi)有制度對(duì)企業(yè)管理的危害更大。

制度和流程是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本法則。集團(tuán)要形成按流程辦事的文化，建立起科學(xué)的流程制度體系，打破部門壁壘，超越傳統(tǒng)的組織部門墻，設(shè)計(jì)出科學(xué)有效的流程制度規(guī)范，確保流程的執(zhí)行性。通過(guò)梳理集團(tuán)的流程，進(jìn)行分類分級(jí)，明確層次關(guān)系，建立全局化和結(jié)構(gòu)化的流程管理體系框架和清單，進(jìn)而明確具體的內(nèi)容、邊界和負(fù)責(zé)優(yōu)化的部門。

在制度和流程的提升優(yōu)化過(guò)程中，AMT項(xiàng)目組提出梳理X投資集團(tuán)的流程總體框架，再進(jìn)行分層分級(jí)、抓住關(guān)鍵問(wèn)題流程進(jìn)行優(yōu)化，并與管理表單、制度、責(zé)任人落實(shí)、考核相結(jié)合，形成一條做事的“準(zhǔn)繩”，不斷使管理運(yùn)行落到實(shí)處，并從五個(gè)方面明確了改進(jìn)的方向和舉措：

第一，構(gòu)建流程總體框架。根據(jù)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的理解，結(jié)合業(yè)務(wù)開(kāi)展與管理現(xiàn)狀，構(gòu)建集團(tuán)面向項(xiàng)目、面向內(nèi)部服務(wù)的業(yè)務(wù)流程框架（包括高層決策流程體系、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程體系、管理支持流程體系）。

表1 X投資集團(tuán)業(yè)務(wù)的制度和流程框架（示例）

第二，流程梳理與試點(diǎn)優(yōu)化。基于現(xiàn)有組織基礎(chǔ)，梳理管理業(yè)務(wù)流程，基于價(jià)值增值和效率提升進(jìn)行關(guān)鍵流程試點(diǎn)優(yōu)化。

第三，明晰流程中組織職能分工界面與責(zé)任權(quán)限。通過(guò)業(yè)務(wù)流程梳理與優(yōu)化，明確界定總部各部門（含集團(tuán)本部的職能管理關(guān)系、集團(tuán)與下屬分子公司的職能統(tǒng)一管理的接口關(guān)系）職能分工；根據(jù)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、順暢高效、內(nèi)控等要求，梳理與構(gòu)建責(zé)任權(quán)限體系。

第四，提出后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃建議。提出與流程執(zhí)行與持續(xù)改進(jìn)配套的規(guī)章、制度和流程的后續(xù)行動(dòng)規(guī)劃。

第五，培養(yǎng)企業(yè)流程管理隊(duì)伍。通過(guò)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)流程管理理念、方法技能的充分傳遞，建立能夠系統(tǒng)理解流程管理的理念、掌握流程管理工具和方法的流程管理團(tuán)隊(duì)，為未來(lái)企業(yè)流程持續(xù)優(yōu)化打好流程管理人才隊(duì)伍的基礎(chǔ)。在流程管理部門培養(yǎng)3～5名的企業(yè)內(nèi)部流程管理專家，在各主要的部門培養(yǎng)1～2名掌握流程管理與優(yōu)化的工具和方法的部門級(jí)內(nèi)部專家。

整體上，項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的理解，結(jié)合業(yè)務(wù)開(kāi)展與管理現(xiàn)狀，構(gòu)建X投資集團(tuán)面向項(xiàng)目、面向內(nèi)部服務(wù)的業(yè)務(wù)流程框架（包括高層決策流程體系、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程體系、管理支持流程體系），基于價(jià)值增值和效率提升進(jìn)行關(guān)鍵流程優(yōu)化。通過(guò)業(yè)務(wù)流程與制度優(yōu)化，明確界定總部各部門的職能分工；根據(jù)業(yè)務(wù)流程制度的規(guī)范化、順暢高效、內(nèi)控等要求，構(gòu)建責(zé)任權(quán)限體系。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和實(shí)踐，建立能夠系統(tǒng)理解流程管理的理念、掌握流程管理工具和方法的流程管理團(tuán)隊(duì)和專家，為持續(xù)優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。

4IT優(yōu)化設(shè)計(jì)

在現(xiàn)有IT應(yīng)用建設(shè)中，X投資集團(tuán)的IT系統(tǒng)基本上關(guān)注的是“以財(cái)務(wù)為核心的ERP系統(tǒng)”，僅財(cái)務(wù)系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)基本滿足財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求，協(xié)同辦公系統(tǒng)、知識(shí)管理系統(tǒng)功能嚴(yán)重不足，尤其是缺乏工作流管理平臺(tái)，導(dǎo)致整體IT系統(tǒng)難以有效應(yīng)用和推廣。

在日常業(yè)務(wù)執(zhí)行和溝通過(guò)程中，只有少量的相關(guān)的業(yè)務(wù)信息和文檔能通過(guò)內(nèi)網(wǎng)實(shí)行電子化的傳遞和發(fā)布，主要的業(yè)務(wù)執(zhí)行和溝通還嚴(yán)重依靠紙面的形式，因此X投資集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門整體協(xié)同效率低，且溝通成本高。而此時(shí)，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已普遍應(yīng)用完整的辦公自動(dòng)化方式，實(shí)行推送式的業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作，即業(yè)務(wù)發(fā)起方可以隨時(shí)建立任務(wù)，并自動(dòng)按既定的業(yè)務(wù)流程推送至下一個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)，并讓所有的相關(guān)人員實(shí)時(shí)了解任務(wù)的進(jìn)展?fàn)顩r，及時(shí)與相關(guān)人員溝通任務(wù)進(jìn)展中的問(wèn)題，形成有效的溝通機(jī)制，解決了集團(tuán)應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜多變業(yè)務(wù)的管理難題，成為集團(tuán)管理提升的一個(gè)重要手段。

X投資集團(tuán)涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域眾多，屬于多元化集團(tuán)公司，隨著業(yè)務(wù)不斷的拓展，管理的復(fù)雜性越來(lái)越大。對(duì)于下屬公司，集團(tuán)管控的力度不盡相同，對(duì)不同的行業(yè)管理方式也互有差異；同時(shí)業(yè)務(wù)人員地域分布廣泛，很多業(yè)務(wù)都需要以遠(yuǎn)程虛擬組織的形式進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，這些業(yè)務(wù)信息會(huì)在異地人員之間反復(fù)交互，若不能有效及時(shí)傳遞和整合這些業(yè)務(wù)信息，將使集團(tuán)管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

X投資集團(tuán)是以投資增值為核心業(yè)務(wù)，以項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)為工作方式，各部門之間業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，既有串行的業(yè)務(wù)傳遞關(guān)系，也有并行的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，如項(xiàng)目決策管理流程歷經(jīng)信息收集、機(jī)會(huì)篩選、可行性論證、立項(xiàng)等眾多環(huán)節(jié)，同時(shí)需要戰(zhàn)略發(fā)展部門、各投資部門、財(cái)務(wù)部門、法律部門及子公司相關(guān)部門在不同的環(huán)節(jié)參與項(xiàng)目的運(yùn)作。如果沒(méi)有實(shí)時(shí)透明的項(xiàng)目信息，往往需要各部門被動(dòng)式或緊急式地提供，這將難以有效保證各部門的協(xié)同開(kāi)展；而采用給予相關(guān)人員靈活權(quán)限，使其主動(dòng)了解項(xiàng)目實(shí)時(shí)信息的方式，將有助于各相關(guān)部門合理安排部門內(nèi)人員有效投入到項(xiàng)目中，形成集團(tuán)整合資源的高效運(yùn)作效率。

X投資集團(tuán)的管理能力強(qiáng)，但大多數(shù)投資業(yè)務(wù)和項(xiàng)目運(yùn)作管理制度和流程還停留在紙面上，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中難以全部按既有規(guī)定執(zhí)行，且沒(méi)有對(duì)各種業(yè)務(wù)活動(dòng)全程跟蹤和記錄，難以進(jìn)行多維度分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)效率低下的環(huán)節(jié)和內(nèi)在原因。為此集團(tuán)迫切需要通過(guò)信息手段實(shí)現(xiàn)各種標(biāo)準(zhǔn)制度的統(tǒng)一，形成穩(wěn)定的可積累的體系，讓人、財(cái)、物、信息和流程等各種資源處在有效的掌控下，隨時(shí)跟蹤它們的狀況，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，并隨時(shí)查看各種分析報(bào)表，從而降低管理成本，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率和質(zhì)量，優(yōu)化企業(yè)整體資源，幫助科學(xué)管理和決策。

針對(duì)X投資集團(tuán)業(yè)務(wù)需求和系統(tǒng)應(yīng)用的現(xiàn)狀，AMT項(xiàng)目組逐步建立一個(gè)集門戶展示、決策支持、流程管理、項(xiàng)目管理、知識(shí)管理和個(gè)人事務(wù)等于一體的協(xié)同管理平臺(tái)，并將其與普遍應(yīng)用的財(cái)務(wù)、人力、生產(chǎn)、營(yíng)銷、采購(gòu)等ERP系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)合，實(shí)現(xiàn)信息的高效傳輸，達(dá)到協(xié)同辦公和科學(xué)規(guī)范管理的目的。使員工工作更加簡(jiǎn)化，使信息獲取更加容易，使投資決策制定更加準(zhǔn)確，使項(xiàng)目管理變得更加靈活、科學(xué)，使創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力迅速加強(qiáng)，從而有效增強(qiáng)X投資集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

與此同時(shí)，從決策管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和服務(wù)支持等層面，將既定的崗位操作、業(yè)務(wù)單據(jù)結(jié)合人員角色、流轉(zhuǎn)、審批納入IT的控制和應(yīng)用，通過(guò)強(qiáng)大的工作流配置平臺(tái)，固化業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行。同時(shí)在流程的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，IT管理平臺(tái)能夠?qū)⒃摿鞒趟璧男畔⑼扑偷搅鞒虉?zhí)行者頁(yè)面上，形成自動(dòng)實(shí)時(shí)的信息傳遞，形成“管理+IT”的組合方式，強(qiáng)化X投資集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行，推進(jìn)業(yè)務(wù)平穩(wěn)有效的執(zhí)行。

對(duì)于IT管理平臺(tái)的建設(shè)，需要遵循科學(xué)的原則，并結(jié)合重點(diǎn)，循序漸進(jìn)的實(shí)施，同時(shí)借鑒信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，兼顧長(zhǎng)期，照顧短期，堅(jiān)持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)和統(tǒng)一管理的原則。同時(shí)依據(jù)對(duì)X投資集團(tuán)的基本需求以及項(xiàng)目組的調(diào)研結(jié)論，結(jié)合其他企業(yè)的集團(tuán)化IT管理建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃了X投資集團(tuán)IT管理平臺(tái)的建設(shè)路徑，并明確了未來(lái)4年內(nèi)IT子項(xiàng)目的分步實(shí)施。

最終通過(guò)集團(tuán)信息化不斷推動(dòng)管理提升，形成穩(wěn)定可積累的管理架構(gòu)。建立明晰的企業(yè)應(yīng)用套件高擴(kuò)展性應(yīng)用框架，將信息化應(yīng)用在戰(zhàn)略執(zhí)行、集團(tuán)管控和業(yè)務(wù)執(zhí)行等多個(gè)層面上，使其真正成為X投資集團(tuán)業(yè)務(wù)協(xié)同管理的必要支撐工具和載體。

圖 X投資集團(tuán)IT系統(tǒng)的藍(lán)圖架構(gòu)

圖 X投資集團(tuán)IT系統(tǒng)建設(shè)的總體規(guī)劃

四、共識(shí)、共鳴與共振

通過(guò)雙方項(xiàng)目組幾個(gè)月的共同努力，X投資集團(tuán)管理層對(duì)戰(zhàn)略充分研討，達(dá)成了“共識(shí)”，中高層管理者在業(yè)務(wù)和職能分解制定過(guò)程中產(chǎn)生了“共鳴”，集團(tuán)上下各級(jí)員工在執(zhí)行中形成了“共振”，企業(yè)的整體氛圍發(fā)生了顯著變化，為進(jìn)一步提升X投資集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了基礎(chǔ)。

?通過(guò)建立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制，進(jìn)而建立起現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，逐步調(diào)整和建立起可執(zhí)行的清晰的職能戰(zhàn)略，形成集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施保障體系，加速了集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

圖：X投資集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施保障地圖

?采用集團(tuán)總部-事業(yè)部/專業(yè)公司-子公司的三級(jí)管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊不同的管控模式，合理配置集團(tuán)整體資源，形成快速擴(kuò)張和穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的并存式發(fā)展。

?按照業(yè)務(wù)投資的專業(yè)化管理設(shè)置了新的組織架構(gòu)，以適應(yīng)未來(lái)面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，向以項(xiàng)目投資為中心、以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的組織形式轉(zhuǎn)變；同時(shí)進(jìn)行組織職能分解、崗位設(shè)置與職責(zé)明晰，使責(zé)權(quán)相互匹配，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)不清、責(zé)權(quán)不對(duì)等一系列問(wèn)題。

?設(shè)計(jì)了薪酬體系與績(jī)效考核體系，建立了管理通道和技術(shù)通道雙職業(yè)通道，對(duì)員工尤其是骨干人員起到良好的激勵(lì)作用，從而不斷推動(dòng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，解決目標(biāo)不明確、吃大鍋飯、干與不干一個(gè)樣等問(wèn)題，滿足經(jīng)營(yíng)環(huán)境和員工需求的雙重需要。

?進(jìn)行了崗位能力評(píng)估，通過(guò)評(píng)估結(jié)果的科學(xué)應(yīng)用合理使用人才，更好地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。

?優(yōu)化了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，清除了不增值的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，明確了端到端的流程，并將流程與管理表單、制度、責(zé)任人落實(shí)、考核相結(jié)合，形成一條做事的“準(zhǔn)繩”，跨越部門的界限，形成業(yè)務(wù)開(kāi)展的閉環(huán)管理，減少了漏洞，不斷使管理運(yùn)行落到實(shí)處。

?梳理X投資集團(tuán)未來(lái)的IT需求和功能，設(shè)計(jì)了IT的藍(lán)圖和實(shí)施路徑，規(guī)劃了支撐內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)運(yùn)作高效化、項(xiàng)目成本透明化、信息知識(shí)共享化的綜合信息管理平臺(tái)，為接下來(lái)的IT實(shí)施打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

專家點(diǎn)評(píng)：王玉榮 AMT集團(tuán)副總裁

在全面管理提升項(xiàng)目工作開(kāi)展過(guò)程中，雙方共同成立的項(xiàng)目組統(tǒng)籌規(guī)劃、周密部署，做好了項(xiàng)目的總體設(shè)計(jì)，圍繞重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)共同發(fā)揮智慧，以重點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理、全面預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核流程建設(shè)為標(biāo)桿，進(jìn)行全員參與、全方位對(duì)標(biāo)。X投資集團(tuán)的項(xiàng)目組成員也是認(rèn)真學(xué)習(xí)、積極參與、博采眾長(zhǎng)、彌補(bǔ)短板，及時(shí)總結(jié)提煉管理提升工作中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，并將其總結(jié)固化為標(biāo)準(zhǔn)和制度構(gòu)建管理持續(xù)提升的長(zhǎng)效機(jī)制。

通過(guò)本次全面管理提升活動(dòng)，進(jìn)一步深化了改革。通過(guò)管理變革、調(diào)整結(jié)構(gòu)，完善了治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了“效能型”組織和“適應(yīng)型--事業(yè)部+專業(yè)公司”的集團(tuán)管控模式；在集團(tuán)層面形成了“戰(zhàn)略管控中心、資源配置中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心、投融資決策中心、績(jī)效評(píng)價(jià)中心和價(jià)值服務(wù)中心”這一集團(tuán)總部以專業(yè)職能為核心的管控線條；為進(jìn)一步深化管理提供了動(dòng)力保障和良好的組織基礎(chǔ)。下一步在深化落實(shí)階段，將不斷完善流程及制度建設(shè)，并配合信息化應(yīng)用，使管理透明化；同時(shí)培育優(yōu)秀集團(tuán)文化，著力提升集團(tuán)公司的統(tǒng)籌力、引領(lǐng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制力，積極推進(jìn)管理創(chuàng)新，要始終把握產(chǎn)業(yè)鏈向價(jià)值鏈轉(zhuǎn)化的需要、滿足企業(yè)資源優(yōu)化配置的需要和市場(chǎng)發(fā)展的需要，追求集團(tuán)整體利益最大化。