泅渡者——他們在2012年渡過困難

雖然陳昕燁的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品——輕筆記已經(jīng)擁有了百萬用戶；雖然陳昕燁在創(chuàng)建輕筆記前，已經(jīng)在惠普工作了11年，從普通員工做起，做過技術(shù)、市場，最后辭職創(chuàng)業(yè)時，已經(jīng)開始負(fù)責(zé)惠普中國電信行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，直接向中國區(qū)副總裁匯報，但陳昕燁仍然感到，自己的創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備得并不充分。

能協(xié)作，會分享的好筆記——輕筆記。這款能夠隨時隨地記錄、收藏、分享你認(rèn)為有價值的信息，并且當(dāng)需要時可以方便搜索的筆記產(chǎn)品，已經(jīng)擁有了超過百萬的用戶。

目標(biāo)明確，而不是搖擺不定

決定做輕筆記，是因為陳昕燁在之前工作中總是需要隨時記錄一些信息，除了文字的，還有語音和圖片信息。但搜遍了APP，卻沒有發(fā)現(xiàn)一款適合的應(yīng)用。市場的空缺和創(chuàng)業(yè)的夢想瞬間激發(fā)出了火花，陳昕燁決定自己做這樣一個產(chǎn)品。于是找到兩位同學(xué)一起，大家能力互補，陳昕燁是市場營銷高手，有整體戰(zhàn)略的把控能力，而他們強于技術(shù)，一個小創(chuàng)業(yè)公司就這樣成立了。

公司成立后，遇到的第一個困難就是招人，作為創(chuàng)業(yè)公司薪酬方面競爭力并不強，而創(chuàng)業(yè)者又是大跨界地投身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)，陳昕燁看得上的人都不愿意來，最后好不容易通過各種渠道才算找2、3個人，成立了技術(shù)團隊，開始把陳昕燁最初的想法做成產(chǎn)品。

剛開始由于陳昕燁各方面都不熟悉，開發(fā)人員經(jīng)驗也不足，最后到產(chǎn)品初步成型基本上用了大半年的時間，而這時也開始有天使投資人關(guān)注輕筆記。今年初，陳昕燁拿到了第一筆天使投資，不過中間也出現(xiàn)了一些波折。我們與投資商就產(chǎn)品到底針對個人還是針對小團隊、小企業(yè)進(jìn)行了很多溝通，左右搖擺了兩次。”陳昕燁說，“目標(biāo)的來回變化，導(dǎo)致我們走了一些彎路，也讓我們明確了一件事，那就是大的目標(biāo)一定要清晰，不能搖擺不定，否則就是做得越多錯得越遠(yuǎn)。”

要走得穩(wěn)，而不僅是走得快

因為互聯(lián)網(wǎng)的快速更新和迭代，在產(chǎn)品還沒有占領(lǐng)絕大部分市場時，如果速度慢了，很容易就會被競爭對手超越。在惠普習(xí)慣于從戰(zhàn)略層面考慮的陳昕燁，要求開發(fā)團隊兩周就要更新一次版本，這一度讓開發(fā)團隊的時間非常倉促，有時候是為了更新而更新。

“有時到了第二個星期的中間，才很倉促地決定下一周要上什么樣更新，甚至沒有時間去思考這些更新是否是用戶所需要的。而倉促的決定，可能成為將來又要重復(fù)走的彎路，讓開發(fā)人員重新修改回來，大家會有許多怨言。”

“以前在惠普，我是做戰(zhàn)略的。會有一種慣性思維，從大公司的角度，先想怎么布局什么戰(zhàn)略。大公司有一套成熟的體系，它的產(chǎn)品非常豐富，而且有一些現(xiàn)成的人員去推廣，只要定好整體戰(zhàn)略，這些事情都是輕車熟路。但小公司在意的是每一步走得是否扎實，要把每一步都做好。而大公司的戰(zhàn)略，對小公司來說很虛幻。因為優(yōu)秀的推廣人才難覓，推廣方式和大公司也有很大區(qū)別。所以我們應(yīng)該更多地把精力放在產(chǎn)品本身，好在我們現(xiàn)在是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。優(yōu)勢就是，如果你的產(chǎn)品做得足夠好，用戶數(shù)能夠快速地膨脹。互聯(lián)網(wǎng)注重的是對產(chǎn)品本身的把控，把產(chǎn)品做好了，增長就是順理成章了。”

現(xiàn)在，陳昕燁把“戰(zhàn)略問題”先放下，開始親自去做產(chǎn)品經(jīng)理，天天用自己的產(chǎn)品工作，然后去網(wǎng)上看用戶的反饋；親自登錄輕筆記的QQ客服和用戶直接溝通。通過這些對客戶的直觀認(rèn)識，陳昕燁把更新頻率改為了三周一次，并且親自做更新計劃。

“每個更新計劃拿出來之前，我都會先開兩個會，第一個會是我寫一個初步的模板，大家開一個簡單的會，聽取意見討論哪些該做，哪些不該做；用戶是不是會認(rèn)可。如果不認(rèn)可，我們再回去想一想，再列得細(xì)一點，過幾天再開一個會。大的方向定下來以后，我就一條一條地列舉、思考功能該不該上。這樣一來，基本上可以保證每一次更新對輕筆記都是一點進(jìn)步和完善。”

做決策，而不是陷入討論的泥潭

過去在惠普，陳昕燁很少做決定，“可能在大公司里，很少自己做決定，也害怕做大的決定。”但是現(xiàn)在他每天都要做決定。

在創(chuàng)業(yè)公司，爭論是一種很常見的狀態(tài)，也是創(chuàng)業(yè)激情的一種體現(xiàn)。因為創(chuàng)造一個新產(chǎn)品的過程，本身就有無數(shù)的可能，沒有人是絕對正確的，只有大家的思維一起碰撞，才會找到最好的解決方法。但是，如果沒有節(jié)制地討論，也會讓創(chuàng)業(yè)公司效率低下，使團隊內(nèi)部結(jié)構(gòu)變得松散。

陳昕燁說：“經(jīng)過我們的磨合，最后發(fā)現(xiàn)這樣一個方式，可能會比較適合我們的創(chuàng)業(yè)。最開始我們有一個重大的改變，拿出來大家發(fā)表意見。然后，大家就不必深入?yún)⑴c討論了，只由一小圈人參加。最后再縮小到核心的四五個人做討論。最后，大家表決也好，發(fā)表意見也好，再由我作為產(chǎn)品經(jīng)理來做決策。”

當(dāng)然，確定由陳昕燁來做最后的決策者，本身也是經(jīng)過磨合的結(jié)果。“創(chuàng)業(yè)時我們其實挺沒有經(jīng)驗的，一開始是股份平均分配。因為股權(quán)平均，從公司法的角度來說，權(quán)利也應(yīng)該是平均的。但是實際操作中，這個方式方法不一定有效。所以最后大家決定，不管股份有多少，如果不能拿出一致決定的話，就由CEO來做這個決定。大家必須達(dá)成一致，假如決定被證明是錯誤的，不能再有抱怨。”

作為最后的決策者，陳昕燁壓力也很大：“因為在公司內(nèi)部，你很難什么事都去跟別人商量，最好在行業(yè)里有一個資深的導(dǎo)師，能夠給你一些建議。比較幸運的是，我就有這樣一位導(dǎo)師朋友，有時我會去跟他聊一聊。他會從一些方法論，和一些他的第一感受上給我一些建議。”

2012年，是團購導(dǎo)航網(wǎng)站“團800”聯(lián)合創(chuàng)始人胡琛創(chuàng)業(yè)的第3年。2010年初，胡琛和三個同學(xué)準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的時候，連具體的項目都沒有想好。因為當(dāng)時團購行業(yè)剛剛興起，而幾位創(chuàng)始人對這種能讓生活變得簡單和便宜的新鮮消費理念也很熱衷，于是在2010年6月6日，在這個比較吉利的日子里，團800誕生了。

經(jīng)歷了半年發(fā)展，胡琛與創(chuàng)業(yè)伙伴在2010年底拿到了經(jīng)緯創(chuàng)投的風(fēng)險投資。這時也正是整個團購行業(yè)開始走低的時候。

居安思危，才能預(yù)估風(fēng)險

因為成立時趕上了好時候，在2010年那個春天，團800的團隊還不到30人，擠在50來平米的小辦公室里，就有很多VC登門拜訪。

最后胡琛和合作伙伴慎重挑選了幾家，后來大家一致選擇了經(jīng)緯創(chuàng)投。胡琛看中了經(jīng)緯幾位創(chuàng)始人當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，而這段經(jīng)歷在創(chuàng)業(yè)公司早期發(fā)展時，能幫助公司預(yù)見很多事情。經(jīng)緯則看中了胡琛等人對未來團購行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷。

在與經(jīng)緯溝通的時候，胡琛提出了“團、折、卡”的數(shù)據(jù)模型。按照商品折扣比例把購物形態(tài)做出了劃分：0～4折，是大部分團購產(chǎn)品的折扣率；再往上則是以優(yōu)惠券的形式出現(xiàn)，給用戶發(fā)放5～7折的優(yōu)惠券；最后就是儲值卡、會員卡的形式，給消費者8折以上的優(yōu)惠。創(chuàng)始團隊覺得由于團購的低折扣，讓這個行業(yè)的毛利率非常低，行業(yè)一定會往折扣更高的“折”和“卡”的方向發(fā)展。

而經(jīng)緯則清楚地看到了這個行業(yè)的風(fēng)險，預(yù)測當(dāng)資金不再進(jìn)入市場時，整個行業(yè)將會出現(xiàn)大規(guī)模的下滑。在今年第一季度，經(jīng)緯就提醒胡琛，在第3個季度以后，整個團購行業(yè)會迅速下行，可能會有很多團購網(wǎng)站倒閉。作為團購導(dǎo)航網(wǎng)站，也將會受到很大的沖擊。

“因為有了提前的叮囑，在真正遇到團購網(wǎng)站大規(guī)模振蕩的時候，我們沒有那么驚恐。”胡琛說，“雖然我們分析說，只要還有兩家彼此競爭的團購網(wǎng)站存活，團夠?qū)Ш骄瓦€有它自身的價值，因為消費者還是要有個互相比較。但事實的情況是，當(dāng)團購站越來越少時，消費者對團購導(dǎo)航的依賴和使用習(xí)慣也會發(fā)生變化。因為以前太多的團購站讓消費者目不暇接，他需要有平臺去總體挑選。但是如果現(xiàn)在真的只有一兩家團購站，消費者就可以輕松地選擇其中一家，不再關(guān)注其他。因此，提前轉(zhuǎn)型，是唯一的應(yīng)對方法。”

從2012年年初開始，團800開始打造自己的產(chǎn)品群，推出了主打本地優(yōu)惠券的導(dǎo)航“惠800”和針對淘寶賣家的超低優(yōu)惠產(chǎn)品“淘800”。這兩個產(chǎn)品既是團800的延伸，又是其有效的補充。

今年第3季度開始，團購網(wǎng)站果真出現(xiàn)了大規(guī)模的下滑。不斷有團購站點倒閉，還活著的團購網(wǎng)站日子也不好過。因為大部分團購網(wǎng)站毛利率只有8%，而付給下游渠道的費用會占到毛利的一半。剩余的收入無法攤平辦公室、運營支出和員工工資的費用。但是投資商又急于收到回報，要求網(wǎng)站控制成本。胡琛說：“在這種情況下，網(wǎng)站肯定最先砍掉的是下游渠道的費用，于是這些團購網(wǎng)站就會來和我們溝通，要求我們以便宜的價格賣給他們流量。可以想象，如果我們只有團購導(dǎo)航這一項業(yè)務(wù)，那么我們只能接受降價，但是因為有了惠800和淘800，我們就可以選擇把剩余的流量引到自己的新產(chǎn)品，讓它們剛好可以在團購不景氣的時候迅速成長。”

另一方面，胡琛和團800也在積極開發(fā)和完善產(chǎn)品的移動應(yīng)用。過去兩年，團800的團購大全也開發(fā)了手機客戶端，讓用戶可以用地圖直接看見附近的團購信息，而不用裝每一團購網(wǎng)站的應(yīng)用。但是因為支付的接口問題，消費者并不能直接購買，還是得轉(zhuǎn)到各團購網(wǎng)站才能下單。2012年第4季度，團800推出了團購快捷支付，直接和各大主流團購站點后臺做對接，實現(xiàn)了在移動客戶端消費者的一站式購買。

這樣的改變讓團800獲得了更多的機會，也改變了消費者的使用習(xí)慣。比如說，胡琛等人發(fā)現(xiàn)，有很多消費者去餐廳吃飯，會坐在餐廳以后，再去打開團800查看該餐廳是否有團購。如果有，就不點餐了，而是通過手機先下單團購。這個變化體現(xiàn)得更為突出的是團800的電影票，通過定位功能，胡琛監(jiān)測到，用戶下單的地點大部分都是在該電影院周圍。

“這說明對很多消費者來說，手機中的應(yīng)用在于即時性持續(xù)性。要能夠看到一個東西，馬上就能拿出手機取得互動。”胡琛說：“因此不斷改善用戶體驗，移動互聯(lián)網(wǎng)可能是我們未來的機會和挑戰(zhàn)。”

內(nèi)部管理比戰(zhàn)略更重要

除了市場環(huán)境和公司發(fā)展戰(zhàn)略方面的挑戰(zhàn)，胡琛更大的挑戰(zhàn)其實還在公司內(nèi)部。一般來說創(chuàng)業(yè)公司如果能做到三年左右的時候，員工甚至包括中間管理層，都會對公司愿景產(chǎn)生懷疑。

“這事兒，一個人想不可怕，但是三人成虎。然后再加上行業(yè)的負(fù)面影響，員工就會有擔(dān)心。因此必須要把創(chuàng)業(yè)的積極性保留下來，而且讓它能夠傳遞。”胡琛說，“過去，我們只有20人的時候，只要振臂一揮站在辦公室的桌子上就能對所有人把事情講明白，讓大家面對困難，可以一起加班熬過去。但是當(dāng)團隊人數(shù)達(dá)到幾百人，在好幾個城市有分公司，這樣的方法就不行了。”

胡琛的法子其實仍然比較“古老”，類似幾年前盛行的素質(zhì)拓展，把幾百個員工都拉到郊區(qū)打亂部門，重新編組進(jìn)行團隊拓展訓(xùn)練。胡琛說：“對于創(chuàng)業(yè)型的公司這樣的方式還是有效的，其一，公司增長速度很快，很多新員工完全不了解公司的創(chuàng)業(yè)文化，那么這樣的方式能夠讓他們快速融合，并感受到公司的激情；其二，在所有的游戲設(shè)定中，我都可以去強化協(xié)作和溝通概念，當(dāng)做得不好的時候，我們就會總結(jié)出這方面的問題，于是回來以后，大家都會認(rèn)同協(xié)作和溝通的重要性，潛意識地對此重視起來。”

當(dāng)然，拓展就像是強心針，短時間內(nèi)會取得很好的效果，想要整體改善還需要更實際的方法。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，員工的薪酬比不上成熟大公司，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)這個薪酬整體偏高的行業(yè)，很多員工會在積累了一定經(jīng)驗后，就產(chǎn)生了跳槽的想法，對此胡琛做法是改善考核制度。

“大部分創(chuàng)業(yè)公司是不提KPI的，因為創(chuàng)業(yè)就是老板指個方向，說‘兄弟們上’，大家就沖上去了。可是當(dāng)有幾百人的時候，你說‘兄弟們上’，兄弟們就不知道怎么上，或者說我撞了他怎么辦？你必須明確先后順序和節(jié)奏。但是單線的KPI又會打擊創(chuàng)業(yè)團隊的激情。”胡琛說：“所以，必須對KPI進(jìn)行有效拆解和嚴(yán)格執(zhí)行。”

胡琛把公司目標(biāo)進(jìn)行梳理和拆解，并細(xì)分為季度目標(biāo)，然后再根據(jù)季度目標(biāo)把任務(wù)分派到具體的小團隊中，讓公司的每一個人都知道，這個季度我的核心目標(biāo)是什么，要如何完成。然后，每周、每月都會進(jìn)行總結(jié)，看目標(biāo)是否達(dá)到。這就像一個大數(shù)據(jù)表，哪個部門進(jìn)度慢了，就會發(fā)現(xiàn)，并知道要去推進(jìn)和改善。但是這樣做的缺點在于，可能會變成“部門主義”，一件事在部門的目標(biāo)中就做，否則就不做。

胡琛也在公司內(nèi)部推行企業(yè)的價值觀，其中有一點就是“幫助別的團隊”。強調(diào)當(dāng)別的團隊想你求助的時候，你必須無私提供幫助。另外，就是強化企業(yè)內(nèi)的學(xué)習(xí)文化，在胡琛具體負(fù)責(zé)的市場團隊里，他會每周出一個思考題。一般是周五發(fā)出，讓同事們利用周六、日兩天來搶答，誰能答對的話，周一上班胡琛會請他吃冰激凌。

“每一道題都跟我們的業(yè)務(wù)非常相關(guān)。雖然可能只能在我們自己的工作上用到，但至少這種方法論，怎么提煉集體智慧的這個事情，是我們現(xiàn)在特別愛做的事情。”胡琛說，“總之，KPI和價值觀，就像劍客的劍訣和氣，對發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)公司來說，大公司的管理方法，以及創(chuàng)業(yè)本身的集體目標(biāo)和挑戰(zhàn)的勁兒，兩者都得有。”