競爭與合作： 超越對立視角

競爭與合作構成了企業經營策略的主體，也受到了戰略管理研究人員的廣泛關注。然而，一般觀念認為，競爭與合作是互不相容的，構成一種對立（paradox）。由于商業互動日趨復雜，處理對立與策略之間的關系變得越來越重要。競爭與合作，如同水和油一樣，無法融合到一起嗎？

在霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的跨文化研究中，他將中國人歸類為崇尚集體主義，且權力距離指數較高的族群。同時，中國企業家和中國人的企業家精神從本質上來說，又是個人主義的。類似的對立存在于人們的日常生活之中（例如，全球化主義與地方化主義、效率與效果、交易與關系、以及集中化與分權化等），而如何化解這些對立，一直是哲學及組織問題的核心。由于商業互動日趨復雜，戰略學者已經注意到這類情況，并且認為，“最優秀的公司已經學會如何管理這些對立事件”。然而，大多數管理者們還是傾向于用“二選一”的思維方式處理對立事件。

競爭與合作兩大策略是廠商經營策略的主軸，因此，競爭與合作這一對立問題對企業經營決策者和戰略研究學者都是核心命題。內勒巴夫（B. J. Nalebuff）和布蘭登勃格（A. M. Brandenburger）在其1996年的著作中強調“競合（co-opetition，由網威公司創始人雷·努爾達（Ray Noorda）創造）”觀念，而一些大型企業也與競爭對手簽訂協議，爭取合作共贏。我們可以用超越對立（transparadox）的視角去理解競爭與合作的關系，不必只做“二選一”的策略。

理解對立的三種思路

對立源自于希臘文的para（指超越或相反）及doxa（指意見），其涵義已經逐漸引申為暗示超越合理性或邏輯性的狀況或關系。西方文化傾向于將對立解釋為兩個獨立甚至敵對的個體；由于呈現著明顯的相反狀態，競爭與合作便成為顯著的一個對立性組織現象。東方哲學中的中庸思維具有整體性、包容性，與西方分析思維互補，鼓勵超越對立思維。超越對立的觀念并非統一或綜合，而是意味著包容范式的差異性、相似度以及交互關系。

西方思維與研究

西方組織研究已經增加了對對立問題的分析及其在經營領域的應用。劉易斯（Lewis，2000）強調，若想創造管理及組織科學的重大突破，理論家必需尋求一些方法來處理人類及組織固有的一些對立矛盾等問題。莫尼加恩（Murnighan）與康倫（Conlon）的一項實證研究（研究中的組織為管弦四重奏樂團）發現，愈成功的組織，愈不會公開討論對立的問題，他們只會以含蓄的方式來體認這種固有的矛盾現象。其他學者的研究包括，將對立問題進行時間、空間上的分割，發現對立在沖突性之外還有相互關聯性，等等。

盡管如此，管理及組織研究領域大都仍把對立理解為“二選一”的問題，也就是說，對立所包含的兩種事物被認為是相互獨立的，并且在一個特定時間或情況下，兩者僅有一個能夠運作。劉易斯（Lewis，2000）這樣解釋這種現象：當人類嘗試去解釋愈來愈復雜、模糊、不斷改變的世界時，往往會忽視復雜的互動關系，做出“二選一”的極端選擇。根據亞里士多德、笛卡爾、牛頓的哲學，正式邏輯需要將現象切割為更小的、截然不同的片段，從而進行語法分析。這種邏輯架構在“二選一”的思維方式中，無法將對立的復雜狀況融會貫通。

東方中庸之道

一項關于各國文化解決矛盾沖突方式的研究（Peng & Nisbett ，1999）發現，美國的參與者在面對兩種顯著對立的論點時，會出現極端的觀點，然而華人則傾向于同時接受兩種論點。作者對此結果的解釋認為，中國人在處理矛盾或沖突的情況時，傾向采取妥協或折衷的辦法；相反的，源自于亞里士多德學派邏輯的西方思想，在面臨選擇時，通常會出現極端的對立論述。紐曼（Newman，1995）認為：“西方文化的長處之一，就是其分析能力；相對而言，中國式思想的優點之一，就是將不同事物予以整合。西方人對于商業活動之研究，整合行動的分析較少，因此，西方世界對于整合議題，仍有極大的改善空間。” 相對于將整體事物拆散成為個體的分析思維，中國人則是采取整合性的思考模式，評估所有事物的關聯性，包括社會、經濟、及生物等層面。中庸之道是強調整體性的一種動態觀念，尋求事物的和解與包容，特別是平衡對立的趨勢；中庸之道的另一面是對立，著名的“陰陽圖形”最能夠貼切描述這一點。一些常用的漢語詞匯也能體現這種“兩者皆可”的觀點，比如內外、矛盾、多少、古今、存亡、危機，等等。

超越對立視角

已有研究把競爭與合作的交互關系分為三類：競合（co-opetition studies，內勒巴夫和布蘭登勃格將競合定義為“無須扼殺對立者的競爭，以及無需忽略自身利益之合作”）、競爭導向的合作（competition-oriented cooperation，如合資企業或戰略聯盟的合作協議）、合作導向的競爭（cooperation-oriented competition studies，合作關系成為競爭水準的測量方式，如利用歷史事件分析競爭如何侵蝕戰略聯盟等）。之前的研究基于不同理論，在不同層面上探討競爭與合作問題，存在兩個問題：一、不同定義之間存在不一致性；二、競爭與合作的邏輯關系不對等。我認為，假設競爭與合作有一定范圍的動態交互影響，才可避免“二選一”的思維。結合東西方思維模式的差異，我們提出超越對立的視角。

在這種超越對立的觀念中，兩種對立的事物或許在本質上是相互依賴的，并構成一個整體。這種超越對立的架構可以容納三種對立的關系：獨立（independent）、相互關聯（interrelated）、相互依賴（interdependent）。獨立對立是指兩個共同存在但具有排他性的主題，比如你跟一位陌生人之間的關系；相互關聯對立是指部分受到其他觀點影響的主題，如同星群中兩顆星之間的關系；相互依賴，指兩個息息相關、相伴出現的概念，如黑暗與光明。西方傳統觀念將對立的事物視為“兩個”（也就是分離的事物，盡管它們可能相關，例如雙胞胎），而中國思維認為，對立是由兩個相互依賴的相反事物構成。它們由彼此定義，是構成一個完整整體的、兩個相互作用的組件。

然而，傳統西方思想中并非完全沒有相互依賴對立的觀念。在希臘神話中，依卡洛斯用羽毛和蠟制的翅膀升空飛行，企圖逃脫克里特島的監禁；然而，當他飛近太陽，蠟開始融化，翅膀突然散落，依卡洛斯因此墜海身亡。翅膀使他可以飛行，也最終使他喪命。在企業經營環境中，成功的企業往往會因為過去的成就而制定魯莽的決策，嚴重破壞公司的經營。英特爾董事長安迪·格魯夫針對這種矛盾曾表示：企業的成功也隱藏了自我毀滅的種子。莎士比亞在《奧賽羅》中表示，極端理性的品質會轉變為暴力的、恐怖的非理性狂熱；并且，一項行為包含著其對立面的根源。由超越對立架構所引申出的相互依賴對立概念，強調在矛盾之中的極端對比并非僅是糾纏在緊張關系中而已，實際上是構成完整狀態中的重要成分。

競爭、合作的三種關系

用集合方式表達競爭、合作的三種關系，可以得出圖1所示的三種狀態。在這個平臺上，我們可以用多種方式、從多重層面來考慮二者的互動性，從“二選一”到“兩者皆可”。

獨立對立（independent opposites，圖1-1所示）代表競爭與合作相互獨立，甚至相互對立的情況。“將這兩股力量區分開來相當重要。如同水與油一樣，競爭與合作無法融合。相反地，他們必須平行動作，一個接著一個，或者一個覆蓋在另一個之上。”此觀念假設這兩股力量會相互抵銷，是一種典型的“零和博弈”的思維。這種觀念存在于寡頭壟斷市場研究中。在寡頭壟斷市場的廠商關系中，兩股相反的勢力，決定了競爭與合作之間的平衡：第一股力量為兩家公司（或更多）相互合作、追求共同利潤極大化之企業間共同利益，第二是每家企業追求自身利益，這也意謂著這些廠商可能會采取競爭行為來增加他們的利潤。從這個角度講，唯有一家企業降低他們合作的行為時，競爭行動才會升高，反之亦然。

相互關連對立（interconnected opposites，圖1-2所示）強調了二者之間可能存在模棱兩可的關聯。例如，通用汽車提供了1000美元的汽車零件購買折價券，而這種折價券卻可在任何競爭對手的店鋪使用。此時，該公司的競爭者（例如福特）是否應該將通用汽車的這項方案視為是合作的舉動（因為此舉可提升福特的銷售）或是競爭的動作？競爭與合作的力量往往相互牽連，并可能互相影響，形成廠商之間相互競爭（或合作）的特質。交會區域中存在著兩種對立的根源，如同中國的陰陽哲學。

在這種高風險及不確定性的情況之下，關系不對稱（公司對于他們的關系有不同之解讀）將攸關廠商間動態。如果廠商對于這種微妙狀況未能善加管理，則他們所采取的行動可能會產生適得其反的結果。以網絡公司之間的交互影響為例，當某家公司發明了一套標準時，他們需要與其他公司合作去建設此標準，并創造出一個用戶專屬的單一網絡兼容系統（例如傳真機、銀行提款機網絡、高畫質電視、手機網絡等）。因此，發明并建立此標準的行動同時具有合作與競爭的特性。當一套標準建立之后，該網絡內同業競爭者之間的競爭便會升溫（新加入者也會帶來競爭壓力），然而所有的公司都必須共同維持這套標準，以避免造成他們投資的巨額浪費，這種相反事物之間的相互關連性，以及管理這種微妙策略雙重性的壓力，在這種狀況中格外顯著。

全部包含的相互依賴對立（all-inclusive interdependent opposites，如圖1-3所示）包含了廠商間動態的所有可能狀況（競爭、合作、及超越此兩者）。競爭與合作形成了兩個圓圈的組合，某些行動及關系在本質上具有競爭性，某些則具有合作性。重迭的區域包括了那些相互關聯的對立，在本質上具有混合及含糊不清的現象。與此同時，競爭與合作不明朗的狀況也存在，它們可能是潛在的、無形的互動關系。這種研究有兩個極重要的相關主題：競爭與合作關系是廠商間往來的基礎，而組織相互依存的概念對于理解企業組織的生存及績效，極為重要（廠商的決策及行動取決于其他公司的決策及行動）。

在全部包含的概念中，廠商間動態系屬于全方位的，而競爭行動與競爭響應則是廠商間許多錯綜復雜策略往來中的一環。一項競爭行動可能會引起對方希望合作的響應。相同的，兩家公司的合作也往往會招致競爭性的報復措施（此關系也自然可能會吸引其他廠商加入合作的陣營）。因此，競爭-合作隱含著多重的交互影響。依據此論點，圖3-3不僅包含兩家廠商的競爭合作互動與可能行動，同時也納入兩家公司無任何競爭或合作關系的狀況（此狀況超越了我們對于競爭合作思考的范疇）。這一觀念讓我們可考慮到既非競爭亦非合作的公司，以及其他尚未發現的潛在組成要素。或許會有人質疑思考這些狀況是否具有實用性。事實上，這種建構允許我們考慮那些尚未觀察到的可能性，是一種相當保守的思維。這種建構提醒我們：任何行動或關系均可能含有對立的根源，不論這項行動在某一個時點是否顯著，是否具有相互關聯性。某項措施表面上可能并無關聯性，然而從較晚的時點來觀察，卻可能具有某些意義。

競、合存在多種可能性

這種全部包含的對立觀念，如同一種新的包容架構，具有潛在的深遠意義。根據此觀念的直接應用結果，可發現廠商間動態存在于多種形式。在廠商組織間的層面中，兩家公司的關系可以區分為競爭性、合作性、混合性（競爭及合作）、或兩者皆無。一項競爭行動可能會招致一項合作性的響應（由此行動進行地點的相同產業或不同產業的公司所提出），而兩家廠商的合作往往會招致競爭性的行動。這種結合也延伸到混合或兩者皆無之狀況。策略互動及廠商之間的關系實際上包含多項層面，而不同的研究模式應如何去處理這種事實，依然成為一項重大挑戰。

在目前的商業活動中，越來越多的廠商發現他們身處在復雜的競爭與合作交互關系之網絡中。當商業的國際化持續進行，且商業活動發展逐漸復雜之際，一個具有彈性、包容性的策略架構將更形重要。在一個全球化的世界中，管理多層面的關系已經成為了杰克 · 韋爾廳（Jack Welch，通用電氣前董事長與首席執行官）所形容的“斯芬克斯之謎”的挑戰：“誰是我今天早上的客戶？誰是我今天下午的對手？誰是我今天晚上供貨商？”對管理層來說，理解競爭、合作的多種可能性，并在此基礎上建立策略也變得更為重要。