4D時代的選擇

當我們剛弄明白3D打印是怎么回事時，下一代技術——4D打印又在MIT的實驗室里成功實現了。打印科技從2D進化到4D時代，與之相應地，商業世界也日新月異，呈現出新的特征。在超競爭環境里，明智的企業應當采取什么樣的競爭戰略？

4D時代：超競爭

我們生活在一個日益動蕩的時代，在這個世界里，科學技術以指數趨勢更新換代，從現有技術跨越到新一代技術所需的時間越來越短。當我們剛弄明白3D打印是怎么回事時，下一代技術——4D打印又在MIT的實驗室里成功實現了。2D打印可以在紙張，也就是平面上描繪你所需的圖案；3D打印則可以構造現實中的物體，不管是機器零部件還是汽車模型都可以實現；4D打印技術則比3D打印技術更進一步，4D打印技術生產的產品，不但是立體的，而且可以隨著時間變化自動組裝成型。我們在嘆為觀止的同時，不得不承認科技的進化影響著商業與管理的進步。

打印科技從2D進化到4D時代，與之相應地，商業世界也日新月異，呈現出新的特征。著名管理學家戴維尼（D’Aveni）認為，“超競爭環境”時代已經到來，在超競爭時代里，技術更新換代時間越來越短，企業需要不斷創新以滿足消費者的需求。此時，任何鼓吹“持續競爭優勢（Sustained Competitive Advantage）”的行為都是多余的，因為在動蕩的競爭格局和持續的技術升級環境里不可能實現持續競爭優勢，企業只能通過不斷追求“暫時的競爭優勢（Temporary Competitive Advantage）”來實現長期的市場領先地位。戴維尼對超競爭時代企業的競爭行為和傳統競爭行為的區別進行了總結（見表1）。

從上表可見，傳統的波特式的戰略思維已經被徹底打破了。在《什么是戰略》（What is strategy？）里，波特曾主張：戰略就是根據企業的優勢和特長，選擇合適的定位，堅決實行行動并不輕易改變原有定位；而戴維尼卻給出了完全相反的建議，他認為企業應該根據環境變化迅速改變戰略，以取得新形勢下的競爭優勢。另一方面，戴維尼認為企業不僅要努力爭奪競爭中的勝者的地位，還要努力破壞現有的競爭格局，一旦有消滅競爭對手的機會，則要不遺余力的消滅競爭對手，以絕后患。在4D時代，我們是應該堅持定位還是根據現有情況迅速改變定位呢？這實在是一個仁者見仁智者見智的問題。但當對其競爭目標進行研究時，我們發現在行業內取得第一的位置并不意味著企業取得了成功，塑造、發展了整個產業鏈可能才是企業安全無虞的標志。

與對手共同成長

如何避免惡性競爭，塑造行業生態系統？這里需要探討超競爭環境的實質。如果超競爭必然導致行業內部分廠商的衰亡，那么毫無疑問，所有企業應當不遺余力的撻伐對手，以避免被淘汰；如果咄咄逼人的競爭策略會對企業帶來負面影響，使陷入困境，那么企業就應該謹慎采取激進競爭手段，盡量和競爭對手和平共處，共同成長。從現實和理論兩方面，我們進行了論證。

從現實來看，超競爭不等于你死我活的斗爭。事實上，在集中度較高的行業里，超競爭恰恰帶來了相對穩定的市場局面。在可口可樂和百事可樂的百年競爭史上，雖然雙方都經歷過瀕臨破產的險境，但最后都安然度過，雙方共同創造和培育了巨大的碳酸飲料市場，深深影響了幾代年輕消費者的生活習慣。廣藥集團和加多寶因為王老吉之爭徹底交惡，雙方在近幾年經歷了若干個訴訟回合，卻沒有任何一方倒下。正相反，涼茶市場從無到有，一直到2012年的市場總額超過了200億人民幣。通過自覺和不自覺的運用動態競爭策略，市場巨頭們在維持市場地位的同時擴大了市場份額，并構建了相對穩定的行業生態系統。個人電腦行業是一個競爭充分、技術更迭迅速的行業，具備超競爭環境的所有特征，但十年前的全球市場前五強：惠普、戴爾、宏基、聯想、華碩，在十年后的今天，仍然是電腦市場前五強（當然相對位置發生了變化）。可見，超競爭不等于你死我活的斗爭，在競爭中謀求徹底消滅對方是不大現實的想法。尤其在市場份額集中的行業里，超競爭只會趕走小魚和蝦米，絕對趕不走鯨魚或大鱷。

從理論來看，學者已經發現，在動態競爭環境中采取激進的競爭手段將會引起競爭對手的極力反抗，甚至影響本企業的財務績效。超競爭環境的一個特點就是“動態”的競爭對抗。好比武術中高手過招，一方出招后，另一方立即以破解的招數對應。美國管理學會主席陳明哲指出競爭中存在對偶（Dyad）關系，他在研究中發現，競爭性行為對行業的影響越大，手段越激進，則與此相對的回應手段就越快，反應越激烈。而廠商的激進手段引來越多的對手反應，則企業的績效也會越差。這似乎和牛頓第三定律類似：作用力一定是等于反作用力的。這一研究結果不得不讓人深思：試圖憑借自己雄厚的能力和資源（deep pocket）去擊垮對方是不理智的，特別是對競爭對手的利益所系的領域展開攻擊時，競爭對手的反擊會格外強烈。

由此可見，不管從理論還是現實出發，試圖消滅對方都是不甚理智的。戴維尼之所以敢于倡導破壞性的競爭手段，是因為戴維尼似乎沒有考慮競爭行為所必須付出的成本；波特之所以提倡穩定、不輕易變動的定位，是因為波特的SWOT分析是從靜止的角度思考問題，不考慮跨期的戰略選擇。時至今日，在技術迅速升級換代的世界里，領先企業不僅應該加大研發投入，占據行業龍頭位置。而且，還需要避免采取過于極端的競爭策略，使自己淪落為眾矢之的。企業應該采取聰明的戰略，例如構建一個行業生態系統。

構建行業生態系統

筆者認為，行業生態系統就是企業上下游或同業競爭者耦合起來，通過協議生產或默許生存的方式，形成一個具有共同利益的生態圈。在生態圈內，成員企業應該相互協作，或者以體面的方式參與競爭，以不危及行業整體利益為底線。

顯然，要構筑這樣一個行業生態系統，需要行業龍頭主動站出來，以前瞻性的眼光預測行業未來的發展前景，以本企業和本行業共同成長為目標構建生態體系。根據生態圈組成群體的差別，可以組建兩種生態圈。

第一種是不同行業的上下游企業，以價值鏈中的龍頭企業為主體，組建由原材料到銷售渠道的生態圈。在這種生態圈里，龍頭企業和其它成員企業互相之間存在合作協議，成員依靠契約組織生產，龍頭企業則通過行業戰略規劃指揮生態圈前進的步伐。例如，NFC（Near Field Communication，近場通訊技術）是一種具有良好市場前景的無線通訊技術。未來通過NFC，手機可以替代IC卡、信用卡、存儲卡等一系列存儲終端，實現消費者支付方式、消費手段、數據通訊的革新。這一先進技術是索尼公司和飛利浦公司共同開發的，兩家廠商的開發活動得到了下游（電信企業、移動支付服務業者、操作系統提供廠商）和上游（芯片制造商）的一致支持。所有NFC相關企業以龍頭企業為核心，構成了NFC技術的生態圈，促進了NFC技術加速走入消費者的視野。

第二種是同一行業的競爭性企業，以默認對方企業存在的方式，不主動采取毀滅性的競爭行為，組建客觀存在的“行業生態圈”。盡管每個企業都有獨霸行業的夢想，但最現實的打算仍然是與競爭對手聯手做大行業，共享市場份額。這樣，不僅企業能夠避免“壟斷”的嫌疑，而且能夠刺激市場活力，提高產品的知名度。這就是市場競爭帶來的正外部性效應。對于淘寶網的小商家來說，同行業商盟就承擔了生態圈的功能。商盟可以與快遞公司談判，獲得優惠價格；也可以進行網上、往下的經驗交流，提高賣家的銷售經驗；在商盟內有賣家銷售假冒偽劣的產品時，商盟會對不法商家進行嚴厲處罰。盡管賣家來自相同行業，但處于自身利益的最大化的考慮，他們走到了一起，自然而然地也實現了行業利益最大化。

不管是同行業生態系統還是上下游生態系統，應該如何保證生態系統的健康發展呢？筆者認為，應該劃定三條紅線，促進生態系統的有序存在。

首先，恪守道德底線，避免惡性競爭。以合法的方式經營不僅是生態系統的存在的基本條件，也是在商業世界里安身立命的基本法則。以非法手段獲取的市場份額，遲早要從自己嘴巴里吐出來。王老吉和加多寶的競爭行為就在某種程度上擊穿了這一底線。在2012年暑期里，王老吉和加多寶的促銷戰進入了白熱化階段；在南昌，兩家的員工在促銷活動現場大打出手，導致一名王老吉員工毀容。有新聞評價說：兩家號稱能“去火”的飲料居然自己“上火”了。這樣的負面新聞，給消費者負面的觀感，實在是不利于雙方的銷售業績提高。

其次，設置競爭底線，承認對手存在。在同行業競爭中，企業應該學會尊重競爭對手，容忍對方的存在，通過正當的手段贏得市場份額。管理學家陳明哲一直強調，企業應該做“王道”企業，而不是“霸道”企業。何為“王道”何為“霸道”？孟子有云“以力假仁者霸，以德行仁者王”，讓企業遵循市場規律運作，通過王道精神吸引周圍的伙伴，獲得生態圈內的共同成功。

再次，建立協作聯系，促進共同發展。對于新生產業鏈，建立上下游的生態圈尤其非常重要。缺乏參與的生態圈難以獲得生存和發展。盡管微軟的Windows Phone操作系統廣受好評，但由于缺乏應用開發者，大量消費者寧愿選擇略顯平庸的Android操作系統手機，也不愿意購買搭載微軟操作系統的諾基亞手機。蘋果手機則正好相反，消費者不僅迷戀于它時尚的外形，也被蘋果豐富的應用資源所吸引。在一個生氣勃勃的生態圈里，蘋果能夠獲得成功也并不奇怪了。

在這個競爭愈加激烈的世界里，超競爭局面已經不可避免。但超競爭并不意味著你死我活的零和博弈，也不意味著行業巨頭的一家獨大。構建一個包含利益相關者的生態圈可能是企業減少不確定性的最佳選擇，我們祝愿中國企業能習得競爭的精髓，早日實現惠及蒼生的“王道”事業。