華利安的中國生意

投行競爭慘烈，市場蛋糕在縮小，參與分羹的投行卻不斷增多。

2012年11月，華利安（Houlihan Lokey）國際投行董事總經理兼中國區總裁陳為民去爭取一個項目，參加投標的投行居然達16家，包括中國企業耳熟能詳的大投行高盛、摩根士丹利和花旗等，還有一些精品投行也名列其中，競爭堪稱慘烈。

“對于我們這樣的機構來說，你不能指望每一次競標都成功，每間投行報價不同，價錢差別也大，精品投行靠的是口碑傳播。”陳為民對《新財經》記者解釋，項目花落誰家，有很多因素，比如在山東重工濰柴集團收購法拉帝一案中，華利安曾試圖為法拉帝服務，但輸在報價環節，其報價比競爭對手稍高一些。

曲折拿下濰柴項目

在2012年山東重工濰柴集團收購法拉帝集團75％股份的交易中，華利安擔任濰柴集團收購法拉帝的重組財務顧問，交易規模達3.74億歐元。華利安能拿下這么大的項目，中間費了不少周折。

受金融危機影響，全球游艇消費市場持續低迷，迫使全球一些杰出的游艇企業開始尋找新的合作伙伴，并購漸熱?？偛课挥谝獯罄ɡ郏跉W洲領先的豪華游艇制造商就是這樣一家陷入困境而尋求出路的企業。

2011年夏，法拉帝嘗試了一些融資方案，包括與濰柴成立合資公司，或整體出售給濰柴?？紤]到法拉帝債務負擔沉重，在未對現有債權人進行有效的債務重組之前，顯然，由濰柴注入新資金并不是一個上佳選擇。

當時，外界傳聞山東重工看好這個項目，但少有人知道山東重工其實是以濰柴為核心組建的集團公司，下屬濰柴動力是A+H股上市公司。到2011年下半年，法拉帝已經資不抵債，快進入破產程序，股東沒有話語權，債權人在控制公司。

“歐洲同事問我，是否有興趣給這家中國公司做顧問？我說可以試一試，我原本就認識濰柴的高層?！标悶槊窳⒖搪撓盗藶H柴高層，但對方答復他，花旗銀行都開始工作兩個多月了。濰柴的意思很明顯，雙方此次合作的可能性不大。

但陳為民不想就此放棄，他一直關注，希望擇機而動。3個月后，這樁并購交易遇到了核心障礙，陳為民立刻意識到，華利安的機會來了。他說：“我們知道談判的核心障礙在哪兒，于是就過去了?！?/p>

2011年11月，濰柴正式聘請華利安來主導對于法拉帝重組程序和困境并購的談判?；ㄆ?、華利安和工銀國際皆為此次收購項目的財務顧問?；ㄆ熳鳛樽钤邕M入該項目的投行，在更宏觀的層面工作，工商銀行本身是融資方，工銀國際因此承擔了部分融資服務工作。

對當時并購的核心障礙，陳為民對《新財經》記者表示：“這個項目跟一般并購不一樣，困境企業的并購重組不是股東說了算，而是債權人?！迸c國內企業主要債權人是銀行不同，國外公司的債權人結構更加復雜，處理起來非常麻煩。

所謂財務重整，在陳為民看來，無非是“債轉股”消債，右邊是債，資產平衡表里是右邊，這是可以做的工作。左邊的資產可以賣、變現，把資產剝離一部分賣掉、處理掉，瘦身！

但這個收購項目卻并非完全意義上的“債轉股”，法拉帝當時的債權人里面有銀行和基金，這種專門買債的基金，投行有時也不清楚它到底是什么時候把這筆債權買進來的。陳為民說：“濰柴在那個公司沒有股權也無債權，進去是新生力量。里面有一個基金起了主導作用，它當時就不想玩兒了?！?/p>

“談判過程非常復雜，談判對象經常改變，談判主題也不一樣，這就是為什么我們能在這個項目上出力的原因。”在華利安的努力下，雙方重回談判桌，華利安幫助濰柴主導跟債權人的談判，并嘗試各種各樣的方案，最終成功。

據陳為民介紹，這項交易一開始采用的是一系列購買債務的方式，由濰柴以債權人身份與法拉帝進行談判。后來，由于法拉帝流動性的持續惡化，自然觸發意大利Marzano破產申請的威脅，時間越發緊迫，濰柴同意了全面的重組交易，即現有的債權人將減少追償金額并支持法拉帝出售給濰柴。

2012年1月，山東重工濰柴集團與法拉帝的主要債權人在濟南簽署戰略重組框架協議，濰柴將通過1.78億歐元的股權投資及1.96億歐元的債權投資，共計向法拉帝投資3.74億歐元。債務重組程序完成后，濰柴集團將獲得法拉帝75％的股權。據了解，蘇格蘭皇家銀行和Strategic Value Partners持有法拉帝另外的25％股權。

最終，交易通過意大利破產法182-bis條件的規定程序得以完成。

核心是人脈

強大的人脈資源是小型投行生存之道，對于擁有超過850名專業人士并專注于并購交易的華利安，其規模已居行業前列，大投行并購部都不一定有華利安人多。“我們希望能靠實力跟專業精神去贏得項目，每年幾個項目就夠了?！标悶槊裾f。

現在華利安在香港有一個10多人的團隊，北京有5個人，華利安北京高級副總裁梁偉光告訴記者，精品投行團隊不會有大投行那么大的團隊，不會什么都做。目前，華利安私有化項目做得多。據了解，在中概股私有化交易浪潮中，其客戶名單還包括上?？爹i化學、千方集團、WSP控股有限公司、諾康生物、勞倫斯珠寶和永業國際。

華利安曾參與雷曼兄弟、通用汽車、世界通信等經典破產案，主要為客戶提供并購、財務重整、資本市場融資及估值等業務，專注于10億美元左右的中型交易，被湯森路透推選為過去10年全球排名第一的財務重組與并購公平性意見顧問。

有媒體分析認為，正是因為華利安專注于這類中型交易，才使得無論處于經濟周期頂部還是底部，華利安的業務仍然保持穩定增長，而且執行風險較低，可保證雙

贏。

過去10年內，在美國同類投資銀行中始終名列第一的華利安，面對眾多競爭對手，得以突出重圍。金融危機之前，這間投行就在布局中國市場，華利安判斷，未來數年中國企業對專業投行技能的需求將愈發旺盛，這一判斷，在2012年收獲了驚人的成果。

跨境并購雖然利潤要高一些，但成功率低，陳為民60％的時間花在了爭取跨境并購案上。私有化項目，掙得少，但成功率高，多是標準化的程序，陳為民鼓勵團隊多做。

在跨境并購中，投行大多傾向于做賣方顧問，除非賣方自己不賣了，但是買方是多方的，而且可以反悔，在濰柴項目中，華利安擔任的是買方顧問，承擔了項目“可能會黃了”的風險。

陳為民說：“并購業務仍比較難做，耗費人力和精力，成本較大，一旦項目做不成，壓力反而特別大。”一位中資投行的高管向記者證實，跨境并購看起來賺的錢多，但飛來飛去，大團隊，支出也大，對于精品投行來說，目前這個階段，應屬于打名聲的階段，賺多少不應該成為它們太關注的地方。

對于未來，陳為民顯得很謹慎：“項目離不開朋友的幫忙，如果2013年的業務能和2012年一樣好，我就很滿意了?！?/p>