永輝 生鮮一絕獨步江湖

僅11年時間，從福州一家地方性超市做成了上市企業；2011年成為中國連鎖百強企業20強、中國快速消費品連鎖百強8強；在全國16個省市超過300家大、中型超市，經營面積超過300萬平方米。這就是永輝超市，一家以經營生鮮產品為特色的全國性連鎖超市企業。

前身是1995年12月創建的福州市鼓樓區古樂微利超市。“永輝”二字直到1998年8月才開始使用——福州市火車站永輝超市；2001年福州永輝超市有限公司正式成立。

據2012年12月15日最新數據顯示，永輝已開業的244家門店和已簽約的累計達到356家。門店拓展速度為業內領先，成功實現了后來者居上。

生鮮為王

超市內哪個區域人氣最旺？答案無疑是生鮮區域。

“自2001成立之初，我們便以經營生鮮農產品為企業特色。綜合傳統農貿市場和現代超市的優勢，形成獨特的生鮮經營模式”，公司副總裁翁海輝說，“這被業界總結為‘永輝模式’。”

生鮮在傳統超市經營可追溯到十多年前，但是這么多年來，沒有一個成功模式可供其他企業參考、復制，經營狀況一直是喜憂參半。喜的是生鮮能聚攏大量人氣，超市從經營角度講“棄之可惜”；憂的是存在的問題太多：管理難、損耗大、經營成本高等，利潤上而言“食之無味”。

大多數超市經營人采取了折中的辦法：既不精耕細作，也不棄之不顧。因此，形成了現在比較常見的局面，超市生鮮經營面積約占比20%左右，甚至更少；生鮮品類單一、品質一般、管理無序等。翁海輝表示，“永輝賣場生鮮面積占比為50%，我們的定位正好從所有超市頭痛的‘雞肋’中找到了商機。”

定位生鮮，首先要解決貨源。鑒于生鮮的保質期非常短、種類多且雜、損耗大、供應商小而散。大多數超市選擇“聯營”或者是代理的方式，生鮮的毛利率本就低下，中間繁多的環節使毛利更是低至7%以下。為積攢人氣，部分超市甚至是虧本經營。永輝以生鮮為立業之本、利潤之源，“聯營、代理”的模式肯定行不通。因此，歷經多年深入專研，建立了適合自身發展的“自營—直采”差異化經營模式。

一方面在零售終端“自營”生鮮農產品，掌握了生鮮農產品經營自主權，并完全掌握了生鮮農產品經營技術，而眾多超市則采取“聯營”、“出租經營場所”方式經營生鮮農產品，沒有真正關注繁瑣、復雜的生鮮經營管理。而永輝“自營”方式從根本上真正實現了資源的優勢整合；

另一方面永輝采取“直采”農產品，在全國建立了20多個采購基地，僅采購團隊達700余人。全國統采占比20%，直采達70%以上。減少了中間流通環節，最大限度降低了采購成本和流通費用。

正因為如此，永輝才敢“叫板”最大的競爭對手——農貿市場。由于永輝是以生鮮農產品和食品為主，目標客戶以家庭為單位，選址主要集中在人口較密集的居民區附近。通常，居民區半徑1000至1500米內至少有一個大型農貿市場。

有80%的消費者習慣去農貿市場，剩下的20%便是永輝的目標客戶。為成功吸引余下的目標客戶群，那么，超市內的生鮮一定要在各方面超越農貿市場，打造低價、新鮮、安全的招牌再適合不過了。

永輝所有門店內生鮮價格均低于農貿市場10%，并且確保在每天開業數個小時前送達，保證果蔬在顧客購買時的新鮮度，以不少于農貿市場的生鮮品種吸引了大量市民的“民心”，成為永輝的“鐵桿粉絲”。

通過細致入微地專研、集中管理，永輝的毛利達到10%以上，遠遠高于同行業，生鮮銷售額占比也在50%以上，練就了一身以生鮮策略獨步江湖的絕技。這也是永輝所有門店能在開業后半年內實現盈利的“秘訣”——“永輝模式”。

永輝模式

生鮮農產品的社會剛性需求比較穩定和旺盛，以生鮮為王的永輝這11年來戰績輝煌，突破了傳統生鮮經營方式、理念的桎梏，創造了一個新的模式——“永輝模式”，成為行業標準。被國家七部委譽為中國“農改超”的開創者。

從企業運營情況看，永輝披露的前三季報顯示：2012年1-9月營業收入近178.91億元，同比增長43.4%，在較大基數的基礎上增速仍略高于去年同期。面對這樣一組漂亮的數據應該喜上眉梢才對，但翁海輝卻自嘆不容易，“雖然增長了不少，但是我們感到今年的經濟形勢，能取得這樣的銷售業績很不容易。”

2012年10月18日國家統計局發布了前三季度GDP的運行情況，數據顯示，前三季度社會消費品零售總額同比名義增長14.1%，比上半年回落0.3個百分點。相比2011年的17.0%、2010年的18.3%增長率，沒有扣除價格因素的14.1%確實暗淡無光。

在經濟危機籠罩下的今天，與人們生活密切相關的零售企業運行狀況成為大家關注的焦點。今年對超市而言，存在的不利因素很多，如國內外經濟形勢低迷、響應政府控物價號召降低商品利潤、氣候異常導致農產品供應及價格波動、租金成本及用工成本上漲等。

翁海輝坦言，永輝也受到了這些不利因素的影響。在國內大部分企業經營利潤下降的嚴峻形勢下，永輝團隊在第一時間迅速作出反應，出臺相關應對措施：包括嚴格控制管理、銷售、財務這三項費用支出；大力開展形式多樣的促銷活動；合理安排新店拓展步伐；持續推進“農超對接”等方面。最終實現了將不利因素影響最小化的目的。

雖然感嘆2012年的形勢艱難，但令同行眼紅的前三季度漂亮的成績單并不是平白無故“撿”來的。不單單是依賴于老百姓對生鮮農產品的穩定需求，更是受益于生鮮特色化經營和行之有效的管理。由于明確、清晰的定位，可謂是定位于生鮮，又超越生鮮，為2012年烏云密布的天空灑下的一縷明媚陽光。

沒有一種模式能屹立不倒，一直在創新，不斷被超越是目前所有行業現狀。永輝創造的“永輝模式”雖然已經成為行業“楷模”，但是如何再次完勝生鮮戰略，再次引領行業潮流，是永輝接下來面臨的嚴峻挑戰。

應對過嚴峻的2012年之后，永輝愈發注重對未來的謀劃。翁海輝說，“我們都有一個為實現中華民族零售業偉大復興的‘中國夢’。因此，對于未來的規劃一定要更謹慎。”

他談到，企業發展愿景是積極穩健拓展全國市場。其一，力爭至2014年開業門店數達350家，銷售額逾500億元；其一，成為中國農業產業、流通一體化的龍頭企業，成為中國零售行業最受尊敬企業及最佳雇主。

夢想的背后除了需要一顆堅韌不拔的心，還要有縝密的戰略部署：以福建、重慶、北京、蘇皖、河南、東北六大區為重點戰略區域，穩健推進區域擴張，同時有計劃地適度推進福建、重慶、彭州、華東、東北物流基地建設。在此基礎上，加強品類管理和全國VIP供應商建設，完善供應鏈體系和推進ERP信息系統建設。

與此同時，在未來的規劃明細上，有一條被重點勾勒：啟動“1933零售精英”工程和“輝騰行動”，加強中基層干部培養。

永輝在中國零售市場這片“紅海”中開辟了極具發展空間的“藍海”，成為行業不可遏止的中堅力量。