對企業績效考核研究討論和相應思路

【摘 要】本文從前期的一些企業績效考核方法及嚴格意義上的績效考核策略著手，對一參考資料進行詳細分析，對我們國家當下的企業單位員工的績效考核潛在的一些問題進行研究討論，針對這些現有問題提出自己的一些相應的解決思路，以便能夠提升一個企業單位的市場競爭能力。

【關鍵詞】績效考核；企業績效；研究討論；思路

對于一個企業發展來講，企業績效考核制度已經變成企業在自我提升過程中、企業單位員工績效測量的關鍵性的有效工具。企業績效考核是企業單位為了實現生產經營最大化的效果，有效使用特定的標準和指標，選擇使用科學的計算方法，對承擔生產經營過程及結果的各級掌管工作者完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果進行的價值判斷的一系列過程。在現實工作當中，不少的企業績效考核都成了“走過場”，出現為了考核而考核、完全脫離了現實情況進行考核、錯誤的認為績效考核就是績效管理、個人回報不能與績效掛鉤或者只把績效考核作為一種獎勵、懲罰的方式、缺少科學的績效考核指標體系、缺乏對考核評價人員的系統培訓等問題，導致績效考核制度未能發揮其有效的用途，甚至成為掌管工作中的阻力影響，與整個企業的發展進步形成相反方向物。本文對我們國家的績效考核工作進行淺析、提出相應的解決思路并建立科學的考核體系，為今后企業的績效考核提供有力的參考。

1、目前我國績效考核實施過程中存在的主要問題

1.1 為了考核而考核。績效考核的核心價值在于通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，改善工作表現，在實現企業經營目標的同時提高員工的滿意程度和未來成就感，最終達到企業和個人發展的雙贏。但在現實中，一些的領導人特別是高層領導除對以“選拔”干部為目的的考核較為重視以外，對工作中員工的績效考核和能力考核并不重視，完全把考核當作差事來應付完成。

1.2 追求時髦，認為成功企業的考評方法都是好的，完全脫離實際進行考核。現今各種管理理論盛行，各大學的專家學者，企業中半路出家的培訓講師，要么拿國外前沿流行的bsc（平衡記分卡）②、kpi（關鍵績效指標）③考核法等；要么自行創造一套諸如“h氏考核方法”的方法或者照搬世界500強企業運用的績效考核方法（因為沒有這些方法就顯示不出專業性）。然后在對各企業老總進行培訓或對企業管理人員進行培訓時強烈推薦和原樣灌輸，聽的他們如醉如癡，覺得確實好，甚至有認為國內外500強企業的管理中每個環節基本上都是完善的，因此他們所運用的考核方法肯定也是優秀的，于是便花重金請專家設計好拿回去實行，最后往往因為水土不服，考核不了了之。

1.3 誤認為績效考核就是績效管理，沒有建立相應的過程控制和督導體系。

由于受到傳統事業單位中重資歷、輕貢獻，甚至根本就不重視考核作用等陳腐思想的影響，在以往的考核中，績效考核并沒有真正發揮作用，所以領導和員工多不太重視。單位領導基本上把主要精力放在抓業務工作上，對績效重要性認識不足，往往無動于衷，對于年終總結只是例行公事，敷衍了事。而員工由于不了解考核的重要性，在評議中只說好話，民主測評名存實亡，使考核結果嚴重失真，影響了考核的質量和考核結果。

單位領導對績效考核的認識和重視，對績效考核的開展起著重要作用。推行績效管理，是現代管理的必然。各級領導必須對績效考核的重要性有充分的認識，主要領導要親自抓、各級領導認真管，為績效考核營造良好的實施環境。

一個完整的績效管理體系包含設定績效目標，記錄員工的績效表現，期中績效考評、績效考核結果的合理運用等內容。績效考核只是績效管理系統計劃、執行、考核、反饋四個環節中的一環，如果單純依賴定期的、既成的績效考核而忽略對工作過程的控制和督導，只關注結果而不問過程，這樣的結果也是沒有意義的。

1.4 個人回報不能與績效掛鉤或者只把績效考核作為一種獎懲手段。目前，中國大多數都在發放績效獎金，在簽定目標責任書時也把獎金發放與績效考核掛鉤寫進了條款內，但在實際發放中幾乎70%的中國企業在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，而是單憑印象甚至采用平均主義、等級分配等形式，沒有真正發揮其激勵作用。同樣在薪資調整和員工任免上也沒考慮個人績效成績，特別是在人員任免上，完全靠領導“憑著感覺走”，沒有注意和防止因感覺而存在的偏差。

1.5 人力資源管理基礎薄弱。績效考核是人力資源管理活動的一個環節，它與工作分析、薪酬管理、員工培訓、辭退管理緊密相連。人力資源管理基礎的規范化程度會影響到績效考核的科學性，績效考核也不能脫離人力資源管理的其他環節而獨立存在。該院在崗位管理上尚處于起步階段，崗位分析有待開展和完善，建立與績效管理相銜接的薪酬分配制度也成為當務之急。

1.6 方法簡單流于形式

采用“打分法”，然后加權平均作為最后成績，方法簡單易行。但考核結果的信度和效度存在很大的問題，導致考核工作流于形式。

2、績效考核的解決對策

2.1 科學的進行工作分析。因為不同的企業中存在不同類型的工作崗位，為了使考核結果更具客觀性、可量化，我們在考核前需要明確各崗位的具體工作職責和了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、需要什么樣的工作態度；為完成企業整體目標需要該崗位達到的具體目標或指標；需要把崗位劃分為不同的類型，便于在編制績效考核表時有的放矢，不走過場，設計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，而這一切的工作都依賴于對該崗位進行科學的工作分析。績效考核問題的主要對策建立科學合理的績效考核指標體系。明確的績效考核指標是完成績效考核的關鍵因數。績效考核指標的建立首先需要結合公司戰略定位，確定公司級的考核指標，然后根據公司主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，將公司戰略目標分解到各部門，明確部門績效目標；最后根據工作分析結果建立各崗位的考核指標體系。

2.2 強化員工溝通，建立績效溝通機制。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，又特別是在績效考評階段。無論設計多么完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊。考核前的溝通有助于考核者與被考核者明確、統一應該達到的績效目標，考核中的溝通有助于信息的不斷完善和更正，確保考核的準確性；考核后的溝通有助于考核結果的反饋和應用，傾聽被考核者的申訴，可以了解被考核者自己存在的問題及需要尋求的幫助。

2. 考核人員各方所占的權重要恰當。主管權重應該最大，同時由于員工同事可以觀察到上司無法觀察到的某些方面，下屬直接了解其實際工作情況、領導風格、組織協調能力等，自我評價可以減少員工對考核的抵觸情緒，所以考核中還要適當關注同事、下屬及員工自我的評價。考核還要求關注來自客戶的評價，但不占權重。同時在考核中還要注意考核要準，一方面是指方法要準，評分方法在設計考核指標時就要設定明確，能量化的盡量量化，不能量化的就采取比值等，應盡量少用主觀打分（控制在20分以下）；另一方面指收集的考核信息要準，信息收集的準確與否是考核有效的關鍵，當然也應注意管理者的來自工作實踐的一聽二看三感覺。

2.4 完善考核辦法，探索新型考核辦法

針對科研、管理、生產、服務等崗位的特點，采取不同的考核方法。如對管理崗位，引入關鍵績效考核法，考核中引入比較類的元素，適度采用強制分布等。

3、結束語

績效考核與管理作為人力資源管理中的重要環節和核心內容，其實施影響舉足輕重。充分認識績效考核的重要性，著力推進科研事業單位績效考核，注重績效管理各重點環節，完善績效管理系統，創新考核制度和方法，不斷提升人力資源管理基礎，傾心培育考核文化，從而有效的推動科研單位績效和管理水平的提高，進一步挖掘員工潛能、提高工作積極性，為吸引、留住核心人才創造良好的氛圍，達到增強創新能力和核心競爭能力的目的，使組織和員工獲得雙贏并得到發展。

參考文獻：

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