建設方工程項目管理模式的探究

【摘 要】由于建設方是建設工程項目生產過程的總組織者，因此建設方的項目管理是管理的核心，本文首先闡述了建設工程項目特點，并對各類模式進行了分析，最后提出了傳統模式+局部PM模式在工程實例中的應用，可供同類項目的管理實踐提供了借鑒。

【關鍵詞】建設方；建設工程；項目管理；改進措施

1、建設工程項目特點

（1）包含政治因素。由政府主導建設，多為國有投資，管理主體為政府。

（2）建設目標復雜多樣。除常規項目目標外，必須保障相應的社會目標。

（3）協調管理是核心。包括項目之間的協調、職能部門之間的協作、項目與職能部門之間的協調、資源分配協調、項目目標協調等。

（4）建設管理能力是關鍵。建設是項目建設過程中的“大腦”，對項目建設實施具有決定作用，項目成功需要建設具有充分的建設管理能力來進行保障。

2、工程建設項目管理模式

2.1傳統建設模式

“設計—招標—施工（DBB）”模式是目前國際上最為通用的工程建設模式，在19世紀中期就已經形成，管理方法成熟，被廣泛應用于工程建設領域，因而被稱為傳統建設模式。

在該模式下，建設在項目立項后先委托設計單位完成項目的設計，然后依據完成的設計對工程進行施工招標，最后在監理工程師的管理下由施工承包商具體完成項目的建造。在這種模式下，建設分別與設計和施工單位簽訂設計和施工合同，對各方直接進行監控。設計完成后再進行施工招標，項目實施周期較長。

2.2建設自行管理模式

建設自行管理模式是國內建筑行業在國外傳統建設模式的基礎上，結合國情和企業實際情況發展而來的工程項目建設模式。與國外傳統建設模式不同的是，在建設自行管理模式下，建設組織并控制大宗材料、長周期設備采購。

從合同模式上看，建設將工程的設計、施工以及材料設備采購經過分解，分別與設計單位、施工單位和材料設備供應單位簽訂合同，可表示為“E+P+C”模式。

2.3建設委托總承包商建設模式（工程總承包模式）

在國際上，建設委托總承包商建設模式（工程總承包模式）有很多種形式。石油石化行業建設項目工程總承包典型形式是“設計—采購—施工（EPC）”模式，一般稱為EPC工程總承包模式。

表1 項目建設組織結構形式選擇比較

組織結構適用項目特點適應公司類型及公司性質狀況

職能式組織小型簡單項目公司內部項目（如設備和廠房改造）

涉及較少部門的項目公司構成較為單一，綜合實力較弱公司總體水平雖不甚高，但是其中某一個或幾個部門較強，可以承擔項目管理，少數人員素質較高，可以實施項目管理

項目式組織非營利機構；

建筑業及航空航天業；

大型復雜項目，價值高，期限長；

公司中有多個相似項目；公司組織部門完善，綜合實力較強；

公司總體水平較高，職能部門擁有豐富的專業人員，技術人員素質較高，項目經理素質高、能力強；

公司資金雄厚；

矩陣式組織多工種、多部門、多技術配合的大型項目；

人、財、物效率要求較高的項目要求進行公司內部資源共享、廣泛溝通的項目大型綜合施工企業；

經營多元化、實力很強；

管理水平較高，溝通渠道暢通靈活，管理經驗豐富；

技術和管理人員素質較高，有自己較為完善的企業文化；

3、建設工程建設方組織結構分析

表1對不同項目組織結構形式選擇進行了比較，但該表只給出了項目組織結構形式選擇的一般原則，在實際操作中應根據項目的實際特點進行靈活分析。從組織結構上講，項目管理一般通過跨職能部門的矩陣結構組織實施，使傳統的線性結構管理加速做出決策并使提高效率成為現實。

建設工程項目管理要保持項目管理的優勢，還要發揮學習型組織的特點以及規模經濟和網絡協同效應，使一個有效的基于項目的組織同時成功地架構在傳統功能組織框架中，使類似或者相關的項目連接到一個持續改進和增效的整體上，建立垂直等級少的組織結構，如圖1所示。

圖1的核心是項目群管理辦公室PMO，它是一個組織實體，其功能類似于項目建設委員會或工程建設指揮部，關注如何有效管理項目群中的所有項目，負責將戰略反映到項目群中去，并監控項目群，以確保可以持續獲得戰略上的主動權，提升企業的核心競爭力。

PMO是一個規模不大，但卻是高端和戰略層次的工作組，它將企業所進行的項目管理工作與企業的戰略、商業目標、高層的管理思想聯結在一起。它既具有傳統的項目管理職能，又具有戰略性的管理職能。

在項目開始階段，PMO可能有權起到核心干系人和關鍵決策者的作用。為確保項目符合組織業務目標，PMO可能有權提出建議、提前中止項目或采取其他必要措施。此外，PMO還可參與對共享資源或專用資源的選擇、管理和調動。

4、建設工程建設方項目管理

4.1建設方項目管理模式

對建設工程，建議采用傳統管理模式+PM模式，如圖2所示，如何選擇具備相應管理能力的PM單位至關重要。

在模式選擇過程中，應注意維持政府主導的決策導向；PM模式不僅僅作為對傳統管理模式的局部補充；充分發揮PM單位的總體管理協調能力，與建設領導層建立溝通渠道；建設必須給予PM單位公開的管理授權，PM單位需獲必要的決策權；建設與PM單位共同組成項目管理團隊。

4.2工程項目管理單位選擇

目前，我國工程建設領域項目管理單位的普遍情況為：數量眾多，服務內容和質量參差不齊，收費高低不一；規模較小，服務局限性較大，往往只針對項目某一階段內容提供服務，缺乏綜合性項目管理單位；建設對全盤引入項目管理服務的意識不強，經常象征性地引入項目管理作為補充，導致項目管理單位競爭激烈，不利于培育綜合性項目管理單位；缺乏熟悉項目管理的復合型人才。

工程所需綜合性大型項目管理單位，應具備覆蓋建設工程全過程、全內容管理的能力，具有高水平的綜合技術、經濟、管理能力，組織、溝通能力強，擁有一批高水平的項目管理經理人以及數量眾多的專業技術人才和項目管理人員。

4.3建設方項目管理組織

對傳統模式+PM模式進行融合，如圖3所示。

組織設置時，要保持政府主導決策導向；PM單位獲得更高層次和更全面范圍的管理權限；每個項目均得到同一個PM單位的支持，有利于系統、完善的管理，責任明確，避免不同PM單位分別管理的局面；建設單位組織協調工作量減少，項目整體利益得到提升；需解決建設與PM單位人員的融合理解問題。

4.4 建設工程成功的關鍵因素

4.4.1建設決策

建設決策是項目的核心。建設決策對推動項目實施的步驟、質量、投資等具有決定性影響，其作用無可替代。建設決策的目標為：建設管理系統完善清晰、決策符合項目規律、決策效率高、決策執行有效。

4.4.2高水平的項目管理單位

在建設工程建設過程中，建設較難精通所有工程專業事務，且建設組建全面的管理團隊所需要的時間和經濟成本太高。因此，尋求高水平的項目管理單位提供

專業化、社會化的支持是最適宜、經濟的管理方式。

如果僅將項目管理作為局部補充，對項目局部、階段有利，但對項目的整體利益提升非常有限，對項目的整體實施影響有限。選擇高水平的項目管理單位進行整體輔助管理，對所有分項目進行系統管理，將取得事半功倍的效果；項目整體獲得增值，建設管理機構有效精簡，管理效率得到提升。

5、建設目管理組織實例

5.1項目概況

該工程總建筑面積約10萬m2，項目建設形式多樣，有新、改、擴及保護建筑利用；建設內容豐富，如五星級酒店、公寓酒店、酒店公寓、經濟型酒店及配套工程等。

5.2建設方項目管理組織

本項目建設方項目管理模式為傳統模式+局部PM模式的補充和完善，如圖4所示。

將項目按不同建設階段、不同管理內容進行劃分，并據此分別選擇項目管理單位。無論項目標段如何劃分，建設都按不同管理職能和內容選擇項目管理單位。

5.3建設方項目組織

本項目屬政府主導型項目，典型指揮部式，如圖5所示。

5.4項目實施情況

總體上看，本項目各項建設任務和目標基本完成。本著從項目管理經驗總結的角度出發，對項目實施過程中的問題進行討論。

5.4.1決策效率低，決策周期長

任意事情均由職能小組牽頭，各小組對應相應職能部門，各職能部門在層級上是平行部門，牽涉到各部門的利益和責任劃分，需由公司領導進行決策。結果導致大大降低了決策效率，決策周期較長，對項目進度影響較大。

5.4.2PM單位作用有限、分散

PM單位均按照相對應職能部門的工作職責、責任提供服務，條塊單一，缺乏對項目整體利益的考慮。同時，PM單位的專業建議很難對項目決策形成影響。

5.4.3缺乏項目集成者

項目具體事宜由各職能部門、小組負責，項目經理僅僅是施工階段的執行人，而項目建設過程中涉及到功能定位、設計、施工、采購、酒店管理等諸多內容，缺乏項目集成者對涉及事項進行全盤考慮、衡量和決策。

5.4.4矛盾突出

各建設階段相互交錯，內容復雜，矛盾更突出。在缺乏項目集成者的情況下，所有矛盾將交由相關職能部門協商，且將最終提交至公司領導層方能解決。

5.5改進措施

5.5.1政策、制度分析

合理控制建設工程的建設和審批，科學引導其建設步驟。鼓勵推行BOT制度，培育有條件有能力的企業，適應建設工程建設需求，建設僅負責關鍵問題的思考和決策。

應引導推行項目管理建設模式，培育大型綜合項目管理單位。對建設而言，簡單地把不同專業類別的項目管理單位都聘請過來，其咨詢效果遠不如一家有實力的綜合性項目管理單位為項目建設所帶來的增值。

5.5.2組織結構優化

建議采用矩陣和項目式組織，并將PM單位納入組織統一考慮，如圖6所示。此做法有利于提高決策效率，縮短決策周期；設置項目集成管理者；管理指令執行效率迅速，溝通充分、便利；全面充分發揮項目管理單位作用，提升項目整體利益。

5.5.3設計管理

（1）在初步設計出圖前，組織專業工程師對初步設計進行審查。審查的內容包括初步設計的深度是否符合相關規定；初步設計內容是否滿足專業設計規范要求；工藝流程是否先進并經濟實用、是否滿足業主的功能要求、是否有漏項和少項；專業條件關系是否一致；圖面表達是否清楚、準確等方面，并出具書面審查意見。

（2）參加由項目建設主管部門組織的項目初步設計審查，項目管理部派出相關的管理工程師參加審查。

5.5.4加強信息集成管理

在建設工程建設過程中，信息數量眾多、內容復雜、更新快、流通渠道分散，對項目決策和實施影響較大。可以將各種渠道信息經匯總集成后進行客觀梳理分析，

大大提高決策效率和決策準確性；其次，領導決策指令經唯一渠道下傳并得到執行，確保指令傳遞到位，指令正確，執行迅速。

6、結語

隨著國家經濟的發展，工程建設項目將越來越多，目前建設方自行項目管理仍是我國實施工程的主要模式，既要保證工程進度和質量，又要保證投資最小化，如何將三者的關系協調至最佳，仍然是擺在建設面前的一項艱巨任務，值得大家探討。

參考文獻：

[1]陸宏其.建設如何對工程項目進行管理[J].科技資訊.2010（35）

[2]楊明理.論建設在工程項目管理中的若干任務[J].建筑監督檢測與造價.2010（07）

作者簡介：

吳正平，男，安徽樅陽人，1975年7月生，中共黨員，新疆農業大學管理學院教師，注冊咨詢工程師（投資）、注冊一級建造師、注冊監理工程師、招標工程師，研究方向為城市規劃與項目管理。

郭蓓蓓，女，新疆烏魯木齊人，1981年7月生，新疆國都工程造價咨詢有限公司造價工程師，主要從事工程造價管理工作。