論施工企業的財務集中管理

【摘 要】企業管理的核心是財務管理。對于施工企業，尤其是國有大型施工企業來說，其生產的分散性、流動性，以及企業所處的外部行業環境、內部產權結構等特征決定了財務集中管理成為施工企業關注的焦點。本文首先介紹財務集中管理的內涵及意義，然后對施工企業財務集中管理中的常見薄弱環節進行分析，最后提出財務集中管理的改進對策。

【關鍵詞】施工企業；財務管理；財務集中管理

隨著經濟體制改革的進一步深化，市場競爭的日益激烈，我國的施工企業也由曾經的粗放型管理逐步過渡到科學化、規范化管理模式。財務管理向來是施工企業管理的核心，因此如何建立有效的財務管理模式，找到適合企業發展的經營之路，形成持續的競爭優勢，就成為現代施工企業需要迫切解決的頭等大事。本文以下對施工企業集團的財務集中管理提出自己的看法和建議：

一、財務集中管理的內涵及意義

1.財務集中管理的內涵

財務集中管理作為企業財務管理模式中的一種，在對企業財務活動的事前、事中、事后管控過程中，突出了“集權”的特點。具體來說，財務集中管理就是指站在企業集團發展戰略角度，以企業整體價值最大化為目標，在一定的制度保障下，利用各種財務手段加強對財務管理活動的引導、調節、控制、監督的管理活動。現在施工企業中常實施的資金集中管理、會計集中核算等，都是財務集中管理的具體形式。

2.財務集中管理的意義

選擇一個恰當的財務管理模式對于施工企業來說有著至關重要的意義，其對企業的長治久安能夠產生深遠的影響。縱觀中外歷史，成功的國際性大企業集團，例如萬科、埃克森石油、于奇諾爾鋼鐵等，都將戰略、財務、人事等權利集中于母公司，選擇了側重于集權的擇中式管理模式。我國的施工企業，尤其是大型施工企業集團，下屬分公司眾多，分公司下屬項目部眾多，其生產產品的分散性導致了一定的分權是必須的，但是施工業務在企業戰略中的核心地位及其產品的成熟性，又決定了施工企業應當進行適當的集中管理。財務集中管理，能夠給施工企業帶來的直接好處是：降低企業成本，提高企業財務管理效率，規避信息失真、信息滯后、信息管理成本高等問題，加強企業對下屬單位的控制等。

二、施工企業集團財務管理中的薄弱環節

目前，我國的施工企業集團在內部管理方面還不是很成熟，財務管理、控制方面等還存在著諸多問題，例如機構設置不合理、內控體系不完善、財務激勵機制失控等，造成一些企業集團財務監管失控、工作效率低下、績效成績不理想等。具體表現在以下幾個方面：

1.財務管理思想缺乏科學性

財務管理思想是指導企業財務管理的關鍵，若是缺乏科學的指導思想，就會制約企業的發展。一些企業還沒有確立起成本控制與資源優化配置的思想，或者在籌資決策時不能充分地權衡資本成本，對資本結構沒有統籌考慮，或者在投資決策時忽視機會成本與風險報酬等，都是財務管理思想缺乏科學性的表現，制約了企業的健康發展。

2.資金集中管理體系不健全

我國企業集團財務管理中最根本的問題就是資金管理，資金管理中最根本的問題就是資金集中管理體系。企業集團在發展過程中，已經摸索出多種資金集中管理模式，但仍然缺乏資金集中管理體系，沒有明確的母子關系和資金管理相關機構的關系，各個子公司多是以自身利益為重，首先追求自身的財務目標，而忽視各機構之間的協調配合，也就致使企業集團的整體利益最大化不能實現。企業集團沒有統一的信息管理平臺，財務數據、資金結算和投融資管理等不能實現集中，集團決策者也就不能及時、準確、全面地掌握相關信息，進而不能對整個集團內部的資金進行有效地管理與控制。

3.籌資管理體系不完善

目前施工企業集團財務集中管理程度不高，很大原因是因為沒有將整個集團的資金缺口集中，由集團統一進行籌資，而是由集團總部對各個下屬公司的籌資計劃進行審批，再由各個下屬單位在受批范圍內向指定對象進行自行籌資，這樣分散的籌資方式也就無法實現集團統一籌資帶來的成本節約的好處。這種分散型籌資帶來的現象是，一方面，資金富余的下屬單位將大量資金沉淀在集團外部，而形成對比的是，一些資金短缺的下屬單位卻要向銀行大量借款才能正常發展，導致整個企業集團的利差損失很大。

4.信息溝通機制不暢通

我國的企業集團已經開始逐步實現信息化、網絡化，但是依然存在網絡化程度低的情況，難以對其成員企業的資金賬戶實現及時監管與控制。空間的限制、時間的限制，使得企業集團與下屬成員單位，企業之間各個部門之間，信息掌握不及時、不統一，總、分賬之間對賬也不及時，導致信息之間形成了“孤島”。要將這些信息“孤島”連接起來，就必須應用信息技術，才能實現信息之間的暢通和信息集中管理、動態管理。

三、財務集中管理的改進對策

1.強化財務集中管理理念

施工企業集團要實現財務集中管理，首先就需要強化財務集中管理理念，將財務集中管理理念列入到日常議事日程上來，組織集團財務人員學習相關政策、法律、法規和業務知識等，以確保企業財務人員的業務素質、綜合素質等得到提升，確保企業財務人員全心全意為企業服務，貢獻自己的聰明才智。

2.實現資金集中管理

要實現資金的集中管理，首先需要建立貨幣資金全額回籠制度。施工企業集團下屬單位眾多，施工流動性大，施工項目每到一處施工，就需要建立一個外埠賬戶，各個施工項目各自為政，獨立核算，資金分散，導致管理上存在困難。這就需要施工企業集團對資金進行集中管控，按照項目資金計劃審議撥付的方式對資金實行管理，以實現內部資金的集中管理、統一調度和有效監控。這樣施工企業集團能夠及時、清晰地了解下屬單位的資金流向與使用情況，能夠使得資金在整個集團內部充分實現有效利用；其次，要推行現金全面預算管理制度，嚴格控制資金的事前、事中支出，確保資金的有序流動。施工企業集團應當建立預算的編制、審批、監督的全面預算控制系統，預算編制采用逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法。一旦確定預算，也就成為企業內部組織施工生產活動的法定依據，也就成為企業控制資金的指導性文件。應注意，現金預算的編制要本著“量入為出、節約使用、保證重點”的原則編制。

3.實施“會計委派制”

施工企業集團將以往分散型的財務人員管理體制改變，實施財務人員的集中管理，是實現財務集中管理的重要保證。會計委派制，能夠完善企業集團的法人治理結構，實現施工企業集團對下屬單位的有效監督。各個施工企業集團可以根據自身的實際情況和特點，設置形式多樣的會計委派制，這對于強化財務事前、事中的及時監督，防范信息不對稱等問題的發生，有著重大意義。

4.建立集中式的資金管理信息系統

施工企業集團應當不斷推進企業的信息化建設，提高集團的硬件水平，建立完善的數據體系和信息共享機制，從而在戰略上能夠實現集中監控，這不僅需要對企業集團的財務資源進行整合，也需要對企業的物質資源進行整合。因此，需要利用ERP、Internet等信息技術對企業的信息流、資金流進行有效地集成與優化，建立集中式的資金管理信息系統。這樣，不僅能夠實現企業集團對內部資金流的實時監督與控制，避免資金的分散與賬外循環等，還能實現集團內部信息的有效溝通與快速反饋，降低信息不對稱而造成的逆向選擇風險的概率。

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