醫(yī)院績效考核應(yīng)向全面績效管理轉(zhuǎn)變

[摘要] 醫(yī)院在推行績效管理的過程中，普遍存在認(rèn)識、概念、思路、方法等方面?zhèn)涫芨鞣疥P(guān)注的熱點(diǎn)及難點(diǎn)問題。本文通過加深對績效管理的認(rèn)識和辨證處理好績效考核與績效管理的關(guān)系，倡議醫(yī)院應(yīng)從目前實(shí)行的績效考核中向全面績效管理轉(zhuǎn)變；并就醫(yī)院各層人員提高對績效管理的認(rèn)知、建立績效機(jī)制與績效計(jì)劃、開展績效輔導(dǎo)和績效考核、到績效溝通與反饋以及績效結(jié)果的開發(fā)利用進(jìn)行探討，從而提高醫(yī)院管理成效，推進(jìn)醫(yī)院文化建設(shè)和醫(yī)院良性持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 績效考核；績效管理；轉(zhuǎn)變

[中圖分類號] R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] C [文章編號] 1673-9701（2013）04-0136-04

目前，我國公立醫(yī)院普遍都開展了績效考核，但實(shí)際上多數(shù)醫(yī)院僅僅是直接運(yùn)用考核工具針對臨床、醫(yī)技部門考核，簡單以成本核算代替績效工資分配方案，或按不同考核給予相應(yīng)的待遇，績效考核與醫(yī)院遠(yuǎn)景目標(biāo)聯(lián)系不夠，或設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)而造成激勵扭曲，各層級缺乏溝通和業(yè)績輔導(dǎo)，缺乏績效反饋機(jī)制，為考核而考核，使得績效考核與完整的績效管理割裂開來，從而導(dǎo)致組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。所以，醫(yī)院的績效考核必須向績效管理轉(zhuǎn)變，從而促進(jìn)醫(yī)院良性發(fā)展。

1 現(xiàn)行醫(yī)院績效考評存在的問題

現(xiàn)階段還有許多醫(yī)院管理者對醫(yī)院績效考核與績效管理存在著較模糊的認(rèn)識，致使在推行績效考核中未能取得如期效果，還產(chǎn)生了較多消極因素，為考核而考核，沒有起到提高員工職業(yè)素質(zhì)和促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的作用。

1.1 績效考評體系沒有上升到績效管理高度

績效管理是一個系統(tǒng)的管理過程，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)性，重視過程和溝通。績效管理的實(shí)質(zhì)，在于遵循設(shè)定目標(biāo)、溝通、績效評估、績效反饋與改進(jìn)提高。績效考核成功與否不單純?nèi)Q于考核本身，而是在很大程度上取決于考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。多數(shù)醫(yī)院只是停留在績效考核階段，缺乏對績效管理的深入理解，只強(qiáng)調(diào)如何進(jìn)行績效考核、指標(biāo)的設(shè)置或方法的選擇等，而沒有把績效管理作為一個整體進(jìn)行系統(tǒng)的研究開發(fā)，從而存在著績效考核多，績效管理少；數(shù)量考核多，質(zhì)量考核少；單一考核多，多方評價(jià)少；被動考核多，主動報(bào)告少。只反映了科室和個人的目標(biāo)取向，沒有將科室或個人的目標(biāo)取向與醫(yī)院目標(biāo)統(tǒng)一起來，更沒有考慮個人自主性和學(xué)習(xí)能力的提高[1]。

1.2 績效考評體系設(shè)置不科學(xué)

在績效考評過程中，往往考核指標(biāo)只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持部門的人員，或指標(biāo)選擇和權(quán)重分配方面缺乏科學(xué)的理論和依據(jù)，無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效考評，信息系統(tǒng)的滯后也在一定程度上影響了考評體系的綜合應(yīng)用。多數(shù)醫(yī)院采取非量化的模糊績效考評，指標(biāo)設(shè)置模糊，考評起來彈性較大，容易引發(fā)人為性偏差；醫(yī)院組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)脫節(jié)；追求考核指標(biāo)的完美無缺，忽視重點(diǎn)；管理溝通環(huán)節(jié)缺失，忽視被考核人的參與；缺乏數(shù)據(jù)的科學(xué)性，考核的結(jié)果難以說服人；缺乏日常管理，將績效考核與日常管理相對立；對績效考核結(jié)果僅用于獎金分配，運(yùn)用方法單一；忽視溝通，認(rèn)為績效溝通太麻煩怕引發(fā)矛盾，為考核而考核；缺乏對下屬績效指導(dǎo)與反饋以及忽視考評標(biāo)準(zhǔn)不斷改進(jìn)等。

1.3 績效管理沒有形成系統(tǒng)性

我國大部分醫(yī)院還沒有從真正意義上實(shí)施績效管理，或者說只進(jìn)行了績效管理的一個環(huán)節(jié)即績效考核。沒有將績效管理體系中的績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋及績效考核結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)結(jié)合起來，尤其體現(xiàn)在績效目標(biāo)不明確、績效反饋不及時、績效考核部門與被考核科室或人員不能充分溝通、績效考核結(jié)果的激勵作用不能充分發(fā)揮等，影響了績效管理的提升和改進(jìn)。

2 應(yīng)從深層次認(rèn)識醫(yī)院績效管理

績效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入、產(chǎn)出情況，投入是指為完成工作任務(wù)而耗費(fèi)的人力、物力和時間等資源，產(chǎn)出是指工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、效率和效益等方面的體現(xiàn)。績效更是一個多維建構(gòu)，從不同的學(xué)科領(lǐng)域認(rèn)識績效或觀察和測量它的角度不同，得到的結(jié)果是不一樣的。而公立醫(yī)院除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行績效外，還應(yīng)注重患者績效和社會績效。醫(yī)院通過績效管理的過程為上下級之間搭建一個溝通平臺，使各級管理者對組織的目標(biāo)達(dá)成共識，最終實(shí)現(xiàn)組織和個人績效的雙贏。

2.1 醫(yī)院績效管理與企業(yè)績效管理有質(zhì)的區(qū)別

績效的概念來自企業(yè)，但醫(yī)院與生產(chǎn)型企業(yè)是不同的，本質(zhì)就在于企業(yè)追求的是利潤最大化，而醫(yī)院的服務(wù)是救死扶傷，要體現(xiàn)人性化、醫(yī)德、慈善、公益性質(zhì)，不能以利潤最大化為其活動的目標(biāo)。醫(yī)學(xué)人道主義本質(zhì)內(nèi)涵決定了醫(yī)院不能完全以市場價(jià)值規(guī)律的原則來運(yùn)作，不能像其他商業(yè)活動一樣實(shí)行“錢貨兩訖”。并由于醫(yī)患信息不對稱，客觀上醫(yī)生是患者的代理人，用什么藥、選擇什么術(shù)式往往是醫(yī)生決定的，如果患者消費(fèi)越多，醫(yī)生拿的獎勵越多的話，一定會出現(xiàn)泛檢查、多開藥、多用耗材等問題，如果醫(yī)院業(yè)績考評只考慮技術(shù)因素，醫(yī)務(wù)人員就會忽略自己的倫理責(zé)任以及與患者的心理溝通；當(dāng)醫(yī)院分配制度與科室或醫(yī)生的業(yè)務(wù)收入掛鉤時，就會引致醫(yī)生的過度醫(yī)療。因此，在制定公立醫(yī)院績效工資方案時不能多收多得，應(yīng)把患者的利益放在首位。

2.2 績效管理推動醫(yī)院良性發(fā)展

只有將醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行績效與服務(wù)質(zhì)量及發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，才能維持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。而績效管理是管理者調(diào)動下屬員工的力量來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的一種重要手段，而并非一項(xiàng)簡單的工作，是體現(xiàn)醫(yī)院的綜合管理能力。無論對醫(yī)院整體還是對醫(yī)務(wù)人員個人能力的提升，都有積極的促進(jìn)作用。醫(yī)院績效管理的實(shí)施重在觀念上的徹底轉(zhuǎn)變，必須理念清晰，突顯公益性，鼓勵探索低費(fèi)用路徑和技術(shù)創(chuàng)新。實(shí)施績效管理的目的，無疑就是迫使醫(yī)院加強(qiáng)管理，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高服務(wù)效率、降低成本、向管理要效益，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，其激勵作用往往大于約束作用，不僅可充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高他們的工作效率，而且可增強(qiáng)員工的自律性，他們因此會主動抵制誘惑，遵紀(jì)守法。

2.3 績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)

目前，很多醫(yī)院都在實(shí)施績效考核，有些管理者便認(rèn)為績效考核就是績效管理，其實(shí)這是一種認(rèn)識誤區(qū)。績效管理與傳統(tǒng)意義上考核的區(qū)別，關(guān)鍵在于績效管理的主要目標(biāo)是規(guī)范員工的行為與提升員工的績效，更加注重績效指標(biāo)的推行和落實(shí)，注重上級對下級的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，全方位提升員工的素質(zhì)和能力。績效管理是一個醫(yī)院管理的平臺，是一個系統(tǒng)工程，是從人、財(cái)、物等基礎(chǔ)管理到崗位、規(guī)范、流程、標(biāo)準(zhǔn)等過程管理以及結(jié)果運(yùn)用，吸取教訓(xùn)和獎優(yōu)罰劣，持續(xù)改進(jìn)提升績效之目的，從而推動員工職業(yè)素質(zhì)提高和醫(yī)院持續(xù)發(fā)展；而績效考核只是一種手段和工具，是執(zhí)行績效管理的機(jī)制，是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，由于績效需要評價(jià)、對比和衡量，考核是為實(shí)現(xiàn)這種要求而采用的一種具體辦法，其目的在于定期發(fā)現(xiàn)問題，為管理溝通提供依據(jù)，制定改進(jìn)策略，形成對個人績效改進(jìn)的發(fā)展計(jì)劃。績效管理是績效考核工作的基礎(chǔ)，績效考核是對績效管理的評價(jià)，績效管理的成效必須通過績效考核來衡量，即是用考核來發(fā)現(xiàn)問題，用管理來解決問題[2]。

2.4 績效管理是醫(yī)院文化建設(shè)的重要抓手

為何現(xiàn)在很多醫(yī)院都存在績效工資發(fā)得越多，職工越來越不滿意，這就反映了人們的心態(tài)和利益欲望，所以應(yīng)重視人文氛圍的營造和倡導(dǎo)愛心、責(zé)任、感恩、緣分合作、與人為善，乃至禮儀和信仰等背景文化的培育，要使每位員工都懂得人必須靠精神和信仰而生活，否則就會使人唯利是圖。只有把為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和人文關(guān)懷的要素融入績效設(shè)計(jì)中，如醫(yī)院強(qiáng)調(diào)注重社會效益，在績效指標(biāo)中選擇設(shè)置患者滿意度，就會引導(dǎo)員工注重職業(yè)道德，醫(yī)院就會向患者滿意的方向發(fā)展。所以，績效管理的核心就是價(jià)值導(dǎo)向，要形成大家尊重優(yōu)秀員工，讓多勞和服務(wù)質(zhì)量好的人得到相應(yīng)的回報(bào)，讓不干活的人付出個人成本代價(jià)的氛圍。只有激勵與貢獻(xiàn)相對稱、工作績效符合價(jià)值要求，才會真正起到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目的，對員工激勵的效果就會起到正向強(qiáng)化作用，從而激發(fā)醫(yī)職人員的服務(wù)熱情，提高全院員工的整體素質(zhì)，樹立合作進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)意識以及營造和諧有序的醫(yī)院環(huán)境。這將有利于不斷增強(qiáng)員工的使命感、責(zé)任感和主人翁意識，從而促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。

3 績效管理重在全員參與，應(yīng)重視溝通和業(yè)績輔導(dǎo)

很多實(shí)施績效管理的醫(yī)院，實(shí)際上是缺少全員參與的，即績效管理只考核員工，卻很少對醫(yī)院高層管理者進(jìn)行監(jiān)督考核，這種氛圍有失公平性，被考核人員很容易產(chǎn)生抱怨或抵觸。推行績效管理，必須實(shí)施全員參與，要廣泛聽取職工意見，考評實(shí)施方案必須經(jīng)過職代會討論通過，實(shí)施考核的全過程要公開透明，走民主程序，切實(shí)做到公平、公正，隨時接受職工的監(jiān)督和質(zhì)詢。績效管理在一個單位能否順利實(shí)施，除了領(lǐng)導(dǎo)層的管理意志是否堅(jiān)定、統(tǒng)一外，關(guān)鍵在于同各管理層以及管理層與員工的各個環(huán)節(jié)溝通到位。從涉及對績效管理的認(rèn)識、績效計(jì)劃、實(shí)施、考核與結(jié)果反饋、結(jié)果應(yīng)用、改進(jìn)提高，在整個過程中管理者必須本著以人為本的理念，重視員工的感受和參與，融入人性化的持續(xù)溝通[3]。

3.1 實(shí)施績效管理應(yīng)抓好各層次人員培訓(xùn)

在推行績效管理之前必須對全員進(jìn)行深入培訓(xùn)，使所有的員工都理解什么是績效和績效管理，各級領(lǐng)導(dǎo)做好與下屬的思想溝通工作，只有全員在思想上認(rèn)識到推行績效管理的深刻內(nèi)涵，明確本年度將要做什么、為什么要做、該怎么做、需要做到什么程度、有哪些考核指標(biāo)、何時應(yīng)完成等問題進(jìn)行識別和理解并達(dá)成共識，而且能正確對待、理解新制定的考核方案以及明確崗位職責(zé)與流程，從而落實(shí)績效計(jì)劃與協(xié)議，才能讓員工心服口服和積極參與。在這個首要環(huán)節(jié)中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要清楚管理“短板”在哪里，只有搞清楚這些，制定出的績效指標(biāo)才能讓各級人員行動起來。在醫(yī)院績效管理的每個環(huán)節(jié)，像績效方案設(shè)計(jì)、績效計(jì)劃、如何考評及調(diào)整完善等，都要圍繞管理層與員工的溝通來展開，同時需要長期堅(jiān)持動員和講解，不斷提高員工的認(rèn)識，逐步形成績效管理的理念環(huán)境。

3.2 考評體系的制定要充分聽取各方面的意見和建議

績效管理涉及績效指標(biāo)的設(shè)置，在績效計(jì)劃階段應(yīng)注重上下級的充分溝通，從指標(biāo)設(shè)置到目標(biāo)分解絕對不能簡單地靠行政強(qiáng)行命令，必須充分聽取各部門及相應(yīng)科組的意見和充分商討，把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人的目標(biāo)相結(jié)合，然后根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)個數(shù)。績效指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)管理者的意圖，同時要把意圖傳達(dá)給員工，必須讓員工理解，理解之后才能轉(zhuǎn)化為員工的工作動力，并為之努力，否則只是為了考核而考核。被考核對象要知道自己該做什么并知道該怎么做，所有考核項(xiàng)目都要有合理的指標(biāo)和相應(yīng)的評判標(biāo)準(zhǔn)及量化，而且所做的工作和數(shù)據(jù)指標(biāo)都必須在考核中得到查驗(yàn)核實(shí)。所以，每個關(guān)鍵指標(biāo)一定要讓直接管理者通過與下屬員工溝通達(dá)成一致，對具體崗位的要求要經(jīng)過雙方討論確認(rèn)簽字認(rèn)可后，才能作為以后的績效考核指標(biāo)。

3.3 為員工完成績效考核指標(biāo)提供幫助

醫(yī)院員工是績效管理的執(zhí)行者，他們的執(zhí)行能力大小、執(zhí)行效果決定醫(yī)院的整體業(yè)績。從主觀上說，每個職工都想做好本職工作，取得較好的績效，但受各種因素影響和制約，有些員工完全按照績效指標(biāo)和要求做好工作存在困難。因此，在績效管理實(shí)施過程中，需要醫(yī)院管理者及相應(yīng)的管理人員及時為員工提供幫助和指導(dǎo)，員工個人具備勝任崗位的能力、積極心態(tài)和賦予該崗位的職責(zé)與權(quán)限，做好員工的思想工作，鼓勵員工戰(zhàn)勝困難，并當(dāng)好員工的教練，同時還要敢于向下屬授權(quán)，從而激發(fā)他們的主觀能動性，完成績效目標(biāo)。

4科學(xué)設(shè)置績效考評指標(biāo)和考核方法

績效考核是一種具有活力的激勵機(jī)制，而不是一種簡單的制度，是具體提升執(zhí)行力的有效工具，其核心手段是要通過檢查、評價(jià)，督促目標(biāo)有效落實(shí)。因此，設(shè)計(jì)出科學(xué)的績效考評體系至關(guān)重要，解決績效考核所存在的問題不能等到出現(xiàn)了問題才解決，應(yīng)在績效考核方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，預(yù)測可能發(fā)生的問題，根據(jù)既定的程序進(jìn)行解決。所以，績效考核要科學(xué)設(shè)置考核項(xiàng)目和評判標(biāo)準(zhǔn)，但又不要追求方案的過于完美，只追求有效并是一個動態(tài)的發(fā)展過程；對各層次員工績效考評的方法包括主觀評價(jià)和客觀評價(jià)，應(yīng)以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對員工在工作過程中的態(tài)度、行為及其業(yè)績進(jìn)行評定[4]。由于醫(yī)院崗位設(shè)置眾多而且缺乏可比性，在考評上實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)法比其他方法會更便于操作。

4.1 績效考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)要從醫(yī)院整體發(fā)展考慮

績效考核是為了解決管理中出現(xiàn)的問題和提高執(zhí)行力，應(yīng)從完成醫(yī)療、教學(xué)、科研任務(wù)以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)質(zhì)量和成本控制等六個方面綜合考評，要有較強(qiáng)的針對性、實(shí)用性和可操作性，要把復(fù)雜的事情簡單化，要根據(jù)不同專業(yè)科室又各有所側(cè)重，對有收入科室的考評要從制度上淡化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，主要體現(xiàn)工作量、工作質(zhì)量、醫(yī)療成本控制、服務(wù)對象滿意度四大指標(biāo)，對具體崗位應(yīng)從崗位職責(zé)、工作要求、工作實(shí)績以數(shù)據(jù)事實(shí)的形式直接體現(xiàn)績效考核，并對不同崗位體現(xiàn)工作難度、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)度和奉獻(xiàn)大小設(shè)定不同權(quán)重確定個性化考核指標(biāo)，形成綜合體現(xiàn)質(zhì)量、安全、服務(wù)和效率的評價(jià)體系。所以，應(yīng)制訂具體崗位的說明書，每種崗位都應(yīng)該擁有一份個性化、針對性的關(guān)鍵績效目標(biāo)，而每個崗位績效指標(biāo)都應(yīng)考慮到要符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo)及所在科室的目標(biāo)，要符合行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)程，要與本崗位職責(zé)相一致，更要符合醫(yī)院文化理念，體現(xiàn)社會公益性和經(jīng)營管理的內(nèi)涵以及充分調(diào)動員工的積極性和提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

4.2 圍繞工作性質(zhì)及服務(wù)質(zhì)量設(shè)置相符的關(guān)鍵指標(biāo)

根據(jù)醫(yī)院工作的特點(diǎn)，績效考核應(yīng)按手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技科室、職能部門及后勤部門四大塊盡可能全部實(shí)行量化考核，醫(yī)療績效考核可分為效率、效益、質(zhì)量和滿意度等指標(biāo)。效率指標(biāo)包括門診工作量、病床使用率、管理患者床天數(shù)、手術(shù)量與疑難程度；質(zhì)量指標(biāo)包括診斷符合率、治愈率、危重患者搶救成功率及并發(fā)癥發(fā)生率和醫(yī)療安全、護(hù)理水平、病歷質(zhì)量、處方合格率以及院感管理等；效益指標(biāo)包括成本控制、執(zhí)行物價(jià)政策、健康教育和社區(qū)服務(wù)等；教學(xué)指標(biāo)包括教學(xué)時數(shù)、同行評估、學(xué)生評估、整體教學(xué)評估成績；醫(yī)德醫(yī)風(fēng)指標(biāo)包括廉潔從醫(yī)、患者滿意率和科間滿意度、投訴量與核實(shí)率、服務(wù)缺陷、工作態(tài)度等內(nèi)容，而在學(xué)習(xí)與成長層面，則將論文、科研、新技術(shù)、新項(xiàng)目等設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。對醫(yī)務(wù)人員的考評應(yīng)把重點(diǎn)放在醫(yī)療勞動數(shù)量、質(zhì)量、服務(wù)方面，回避那些增加患者負(fù)擔(dān)、誘導(dǎo)性服務(wù)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還應(yīng)有約束指標(biāo)包括平均住院日、三日確診率、門診次均和床日費(fèi)用、藥物比例控制等。關(guān)鍵指標(biāo)不要設(shè)得太多，要科學(xué)地設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)值，以體現(xiàn)崗位職責(zé)、工作要求、工作實(shí)績，以數(shù)據(jù)事實(shí)的形式進(jìn)行考核，以此引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員積極主動地為患者提供高質(zhì)量、高效率、適宜技術(shù)及合理費(fèi)用的服務(wù)[5]。而行政和醫(yī)療輔助科室為臨床一線服務(wù)，其績效工資也應(yīng)由數(shù)量和質(zhì)量兩部分構(gòu)成，其中質(zhì)量部分的滿意度由顧客和一線醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行打分、評估。對行政后勤等部門還應(yīng)設(shè)置一些非量化的指標(biāo)，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能。

4.3 充分發(fā)揮各級管理人員的考評作用

雖然影響醫(yī)院績效管理執(zhí)行的因素有多方面，包括醫(yī)院文化、價(jià)值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性、各級人員的執(zhí)行力以及人力資源的管理技術(shù)水平等，考核能否有效地進(jìn)行，很大程度上取決于考評者的選擇和考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。考核的實(shí)質(zhì)是對被考核者工作結(jié)果、工作態(tài)度等方面信息客觀、真實(shí)地獲取，不同考評者對被考核者的了解是不同的。比如，科主任比較清楚下屬醫(yī)務(wù)人員的工作完成情況，同級同事則比較了解被考核者的工作表現(xiàn)；患者和家屬對被考核者的醫(yī)術(shù)、醫(yī)德等則有更深層次的體會。在醫(yī)院管理中，最了解各部門、科室或每個崗位醫(yī)職人員的工作績效的人，往往不是人力資源部，而是其直接的上級領(lǐng)導(dǎo)，組長、科主任和護(hù)長最清楚所屬每個員工的工作效果和完成任務(wù)的執(zhí)行力。所以，對醫(yī)院不同級別的員工實(shí)施績效考評的責(zé)任，應(yīng)由他的直接管理人員承擔(dān)，對日常考核要認(rèn)真做好記錄，負(fù)責(zé)對直接下屬績效的設(shè)計(jì)、溝通、考核、反饋和獎懲；醫(yī)院推行績效管理須明確科室業(yè)務(wù)質(zhì)量由醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、感染辦負(fù)責(zé)考核，工作效率由信息科等根據(jù)醫(yī)院工作報(bào)表資料考核，而科主任是科室人員績效考核的組織和實(shí)施者。要求管理層人員要按照標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持做好日常記錄和按時上報(bào)，人力資源管理人員進(jìn)行復(fù)核，并負(fù)責(zé)做年度考核和對結(jié)果的開發(fā)利用。

5 績效考核結(jié)果的反饋和開發(fā)利用

醫(yī)院績效管理從宏觀戰(zhàn)略方面是基于醫(yī)院持續(xù)發(fā)展、服務(wù)質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)和人才建設(shè)能力的考核，以及醫(yī)院辦院理念和管理理念的價(jià)值導(dǎo)向；從醫(yī)院正常運(yùn)作保障方面是基于醫(yī)院年度計(jì)劃實(shí)施和重點(diǎn)工作落實(shí)、科組及員工的工作業(yè)績、繼續(xù)教育培訓(xùn)等情況考核。現(xiàn)有些醫(yī)院在聘請咨詢公司進(jìn)行績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)時，出發(fā)點(diǎn)往往是如何根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行利益分配，旨在通過績效考核將收入差距拉開，把關(guān)心的焦點(diǎn)全放在考核和獎金分配上，而忽視績效管理的全過程和考核結(jié)果的反饋與運(yùn)用。好的績效管理能夠讓所有員工的努力都朝向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時能讓每個員工知道自己成長的方向在哪里，從而注重自身工作能力和效率的改進(jìn)與提升。

5.1 建立績效反饋機(jī)制，暢通溝通途徑

績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，更應(yīng)重視達(dá)成目標(biāo)的過程，特別是強(qiáng)調(diào)績效輔導(dǎo)及持續(xù)不斷的溝通，而及時、準(zhǔn)確的反饋機(jī)制能夠使員工績效持續(xù)改進(jìn)，是績效管理成功的基礎(chǔ)[6]。所以，考核部門及考核人與被考核人員要在整個考核流程中始終保持聯(lián)系，將考評結(jié)果及時反饋，并靈活運(yùn)用各種溝通方式，指出不足及改進(jìn)意見；被考核科組也可以通過溝通陳述意見，說明自己的困難及需要解決的問題。科室負(fù)責(zé)人不僅在每次考評后要進(jìn)行反饋，指出哪些做得好、哪些出現(xiàn)了問題、如何進(jìn)行改進(jìn)和聽取他們的意見，形成一個公平的氛圍，在工作中還應(yīng)隨時予以反饋，以利于及時解決問題和排除障礙，以及采取幫助措施以改進(jìn)績效。但應(yīng)注意績效反饋的重點(diǎn)應(yīng)放在解決問題上或是針對某個行為而不是某個人，以保證不會發(fā)生內(nèi)訌和影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

5.2 績效考評結(jié)果應(yīng)與激勵機(jī)制緊密結(jié)合

實(shí)施績效管理必須有一套完整、可行的、便于操作的人力資源激勵機(jī)制。在每時段考核量化分值揭曉后，醫(yī)院考評部門要同科組長反饋，科室負(fù)責(zé)人要同相關(guān)員工溝通，除了把績效考核結(jié)果與科室員工績效工資掛鉤外，還應(yīng)將一年累計(jì)結(jié)果作為醫(yī)職人員聘任、調(diào)資、晉升、評優(yōu)、培訓(xùn)、獎罰的基礎(chǔ)依據(jù)。同時要體現(xiàn)以人為本，重視對員工的知識技能培訓(xùn)、知識更新和提供信息，提供進(jìn)修學(xué)習(xí)機(jī)會，指導(dǎo)個人職業(yè)生涯規(guī)劃，以及給予更富有挑戰(zhàn)性的工作，給予尊重、給予認(rèn)同、多強(qiáng)調(diào)積極的一面等，幫助員工從內(nèi)心真正建立起責(zé)任感、榮譽(yù)感和使命感，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動改變?nèi)藗兊男袨楹驼{(diào)動積極性，以利于員工職業(yè)素質(zhì)的提高和推進(jìn)醫(yī)院下一個績效計(jì)劃的改進(jìn)。

綜上所述，績效管理是醫(yī)院管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，是提升醫(yī)院管理能力的重要保證和有力工具。其實(shí)質(zhì)就是一種管理行為，一種管理結(jié)果，一種現(xiàn)實(shí)與預(yù)期的統(tǒng)一，是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)良性管理的一個有效工具，這不僅僅是人力資源部門應(yīng)該重視和操作的事情，必須是得到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際支持和有力推動，以及全院員工的參與，只有醫(yī)院管理層的管理水平有了全面提高，績效管理從設(shè)計(jì)到實(shí)施才能做到全面到位，更需要各級管理人員通過各個環(huán)節(jié)的溝通和業(yè)績輔導(dǎo)，才能順利開展和達(dá)到績效管理的目的，從而規(guī)范員工的職業(yè)行為和調(diào)動積極性，使績效管理成為醫(yī)院文化建設(shè)的抓手，從醫(yī)院文化上根本性地去解決問題，以推動組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和獲取競爭優(yōu)勢，促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)良性發(fā)展。

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（收稿日期：2012-12-13）