基于心理契約高職教師激勵機制的研究

摘 要 針對當前高職學校教師隱性流失現象，提出應從高職教師的特征出發，以心理契約為基礎，構建高職教師激勵機制的設想。指出設計機制過程中，一方面，要依據外在獎酬價值的心理契約，完善薪酬體系；另一面，要依據高職教師不同發展階段心理，制定符合不同的心理契約的激勵措施。

關鍵詞 心理契約 高職教師 激勵

中圖分類號：G451 文獻標識碼：A

Study on Vocational Teacher Incentive Mechanism Based on Psychological Contract

Abstract For vocational school teachers recessive loss phenomenon， put forward that we should start from the characteristics of vocational teachers， based psychological contract to build a vocational teacher incentive mechanism envisaged. Pointed out that the process of design mechanism， on the one hand， based on the psychological contract value of extrinsic reward， improve the pay system； other side of the psychological basis Vocational teachers in different stages of development， the development of psychological contract incentives.

Key words psychological contract； vocational teachers； incentive

0 引言

國務院已經明確指出“高等職業教育是高等教育的重要組成部分”，各地高職學院紛紛采取措施，擴大學院規模、創辦特色專業或創辦品牌專業。但很多高職院校的獎金分配制度極不合理、管理制度十分低下，致使教師隱性流失嚴重。教師隱性流失，是指某些高素質教師心思已走，但由于各種原因，教師雖然人在學校，但事業心、責任心、工作熱情下降，沒有起到應有的作用，有些人的行為甚至還對學校產生消極影響。另一面，一些高職院校盲目擴大規模，不得不請臨時教師，這樣那些在學校得不到認同的教師就可以找到其實現部分價值的地方，致使隱性流失進一步行擴大。

心理契約研究是通過對企業激勵的本質問題深入地、全面地研究，科學地調控契約雙方的行為，實現企業效率最好、員工滿意感最高的管理效果。所謂心理契約，是指契約雙方對雇用關系中彼此對對方付出與所得的一種主觀心理約定，約定的核心就是契約雙方內隱的不成文的責任。雖然心理契約是內隱的，但它是決定契約雙方行為的很重要的決定要素，在員工愿望與其成效之間發揮重要的調節功能。

高職教師是知識的承載者和所有者，是高職學院的核心競爭力，由此高職學院要想創辦特色專業，必須減少教師隱性流失，要從高職教師心理特征出發，重構其管理激勵機制。

1 利用心理契約激勵高職教師的必要性

1.1 高職教師的行為特征決定的

高職教師的行為特征：（1）教學工作過程不好監控。特別是高職教師教學工作具有一定探索性和創新性，工作過程沒有固定的程序和固有的方式，自主支配性較強。（2）其工作結果不能準確衡量。其工作結果常以傳遞知識、創新教法和管理變革等形式出現，因而其經濟價值是潛在的，難形成直接衡量的經濟形式。因此，對高職教師工作的管理不能同流水線上的工人一樣簡單，要想調動高職教師的積極性，高職院校只有認識高職教師的特點和理解其心理需求，才能運用科學的激勵措施，構建適合高職教師特點的激勵機制。

1.2 高職教師的心理特征決定的

高職教師的心理特征可概括為：（1）有較強的民主意識。高職教師非常重視學校對其民主權利的尊重， 關心學校變革發展、管理的各項措施，十分重視對學校決策和管理的參與。

（2）高職教師有獨立的意識和個性要求。由于高職教師有專業技能和知識，所以在工作中能夠自我引導，對上級的命令不會盲從。高職教師工作，不僅為獲取工資，而且能夠發揮特長，實現人生價值，還要能從工作中獲得事業的成就感。所以，應該將高職教師當作“伙伴”，管理者應理解高職教師的價值觀，滿足其對價值觀的要求，構建合作與參與的管理制度，促進個人內在激勵。

（3）高職教師對公平的要求與其它職工不同， 在他們看來，“公平”比“合理”更重要。高職教師具備特殊的專業知識和技能，能使用知識和技能創造財富，所以他們要求能得到應有的報酬，高職教師十分重視回報與專業技能的價值之間的正向關系，所以，不公平待遇會破壞高職教師與學校的心理契約，進一步擴大高職教師的隱性流失。

（4）高職教師心理特征具有多樣性。一個教師從走上教學崗位之初到退休，大約經歷了適應期、爬坡期、成熟期和穩定期四個發展階段。不同發展的高職教師心理的特征不一樣。可是，大多數學校管理措施沒有差異性，總是導致一部分教師的埋怨和不滿，進一步擴大隱性流失。

2 高職教師的心理契約結構

高職教師與其它員工相比，具有更復雜的心理契約結構。專家研究，表明心理契約結構有3個維度，即交易維度、關系維度和團隊成員維度。交易維度是主要指組織供給明確的經濟利益。關系維度是主要指組織保證員工未來發展方面的責任。團隊成員維度是主要指組織保障職工社會情感方面的責任，即員工與組織間構建良性的人際關系。高職教師心理契約中存在交易維度，是學校和教師雙雙認知報酬激勵效用的基礎；關系維度，是學校與教師認知相互責任和發展責任與義務的基礎，認知成就激勵效用的基礎；團隊維度的存在就是認知情感激勵效用的基礎。因此，通過建立、維護、改進心理契約結構，能引起高職教師和學校相互期望，強化彼此責任意識，建立高效、合理的激勵機制，實現對高職教師的內在激勵。

3 高職教師激勵機制的構建

激勵機制是委托人（如工作單位）和代理人（如職工）之間制定的一個契約。委托人是不能通過有效觀測實現代理人行為和自己的要求一致，但有效的契約，在委托人處于信息劣勢時，對代理人進行一些可行的約束和引導。顯性契約的商業契約可以進行業績考核，但學校與高職教師之間隱性的期望效用卻無法考核。高職教師了解學校意圖，認知工作關系狀況，和理解學習目的，形成個人判斷，采取適當的行為反應。

復雜的和特殊的心理契約確定高職教師是心理契約的主控方。當高職教師認同學校許諾有競爭優勢的工資、升職機會、在崗培訓等情況下，按平等交換，高職教師會充分發揮自己的個人才智和精力。所以，兌現承諾與公平性地評價是激勵的核心。只有學校建立符合心理契約的激勵機制，才能激發高職教師的工作熱情，發揮他們的創造力。

3.1 依據外在獎酬價值的心理契約，完善薪酬體系

心理契約的外在物質獎酬價值是激勵的基礎。回報價值的公平性和兌現承諾程度的評價是學校和高職教師相互間認知相互基本責任和義務的基礎，是對高職教師進行物質激勵的基礎。因此，高職院校在建立、優化自身的薪酬體系時，需重視二個原則，即外部競爭性與內部公正性。外部競爭性注重薪酬支付與外部組織的薪酬之間的比較，高職院校在安排薪資結構時，就應知道同類型的人才在社會的平均薪酬水平，以保證學校酬資有外部競爭性。內部公正性就是薪酬要對所有員工公正、公平。

3.2 依據高職教師不同發展階段，采取符合內在心理契約的激勵措施

（1）激勵的核心是內在報酬的心理契約。通過建立和管理內在報酬價值的心理契約，能夠促使高職教師和學校雙方對彼此期望的重視，強化相互責任意識和明晰履行責任，以達到自主管理和自主控制，形成內在激勵。不同發展階段的高職教師內心的期望不同。例如，教師成熟期是工作15年左右，年齡在35-50歲的教師。對那些威望高、成績明顯、有較強工作能力的教師應壓擔子，負責重要部門的工作；對于有學術威信、成績巨大、但對從政不感興趣的教師則應獎勵其更多的自由時間從事學術研究活動，可以資助他們出版自己的學術成果。只有根據不同發展階段的高職教師內心的期望，建立激勵機制，才能激勵他們努力工作，克服高職教師隱性流失。

（2）團隊氛圍的心理契約保證激勵。學校通過改善工作場所、工作時間等，滿足員工要求，為其提供良性的組織，實現民主的、充分授權的管理，建立相互信任、尊重和關心的互動關系，完善相互幫助的內部契約，在科學管理過程中保證高職教師實現自身價值。在工作中，應針對“老、中、青”教師各自的優勢進行合理優化組合，在每一個小團體中，保證每個教師都能夠發揮了他們的長處，使每個教師都擁有“有所得”的愉快心情，激發其工作的熱情，防止高職教師隱性流失現象發生。

4 結論

高職學校只有根據高職教師的心理需求，構建基于心理契約有效的激勵管理機制，才能降低甚至消除隱性流失，保持特色專業持續發展動力。而當某一所學校進行激勵機制設計時，只有必須深入研究學校各類教師的工作特點，研究各發展階段的教師心理特點和需求，依據學校發展大方向，才能設計有效的激勵措施，才能構建合理的管理激勵機制，才能減少甚至消除隱性流失，確保學校持續發展。

參考文獻

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