當麥當勞走向華爾街

1966年，是一個全球動蕩開始蔓延的年份。越南戰爭全面升級，美國國內黑人爭取權利引發的暴亂此起彼伏。“國內動亂已經成為美國風景的一個組成部分”（沃爾特·拉菲伯，《美國世紀》）。在中國，被稱為“十年浩劫”的文化大革命剛剛開始。

這一年，麥當勞上市了。

連鎖經營讓麥當勞走向真正的成功。

“一張上面列有10個品種的食品單（其中沒有一道食品的價格超過29美分），使得路邊的漢堡包連鎖店獲得空前成功，并且已經符合在紐交所上市的要求。這便是芝加哥的麥當勞公司。它已經開設了81家店鋪及714家街邊汽車專賣店。”從來只報道財經大事的《紐約時報》注意到了這家連鎖餐廳和使它獲得巨大成功的商業模式。

作為一種美國人熱愛的快餐食品，漢堡包早在1903年在密蘇里州圣路易斯安那采購展覽會上已經出現了，美國人已經吃了半個多世紀。

作為一種為開車人服務的汽車穿梭餐廳，在美國也已經存在了20多年。早在1940年麥當勞兄弟（理查·麥當勞 Richard McDonald，莫里森·麥當勞 Maurice McDonald）便在洛杉機開始經營當時美國極其流行的汽車餐廳。

兩兄弟自己制作漢堡、熱狗、調奶昔，準備一打左右有傘的椅子，招待停車場內車中的客人。到20世紀40年代中期，餐廳已經擴大至可容納125部汽車，并雇傭了20名服務員，菜單上提供25項產品，年營業額達到20萬美元。20世紀50年代，隨著汽車的普及和高速公路網的建成，汽車穿梭餐廳遍地開花，成為美國餐飲業最流行的經營方式。

然而，麥當勞真正的成功，被記在麥當勞公司曾經的經理人雷·克洛克的名下，是克洛克而不是麥當勞兄弟被當作這個全球最大餐飲公司的創始人。雷·克洛克創造的不是一種產品而是一種全新的商業模式——連鎖經營。

1966年7月17日的《紐約時報》以“連鎖店走向華爾街”為題全面介紹了麥當勞的連鎖經營商業模式：“麥當勞的總裁哈里·丁薩尼伯恩強調說，麥當勞總部不生產也不銷售食品、裝備。他還說，麥當勞能夠上市，是因為它知道如何運轉這一機構。公司職員的工作是向連鎖店的經營者提出建議，除了要充分符合麥當勞制定的產品質量標準之外，還包括購買設備、裝備食品、操作方式、廣告及經營一家成功企業必須的其他細節”。

劉戈 央視《今日觀察》評論員 liugecctv@sina.com

近年來，以麥當勞為代表的美式快餐被形容為高熱量、缺乏均衡營養“垃圾食品”。但與此同時，麥當勞卻依然以較快的速度發展。

1955年麥當勞的行政總裁雷·克洛克“內部創業”獲得了在伊利諾伊州開設麥當勞餐廳的授權，這也是公司的第9個分店。1960年雷·克洛克正式將“Dick and Mac McDonald”餐廳更名為更為簡練的“McDonald's”。第2年，雷·克洛克和他的合伙人以270萬美元收購麥當勞兄弟的餐廳，開始以全新的商業模式運作麥當勞餐廳。新公司運營不久，雷·克洛克便在伊利諾伊州的埃爾克格羅夫村成立了漢堡包大學，為全世界的麥當勞經理提供專門訓練。此后麥當勞以不可思議的速度在美國和全世界復制連鎖店。1984年雷·克洛克病逝，那一年，麥當勞售出第500億個漢堡包。如今，麥當勞公司在全球擁有超過32000家快餐廳，分布在全球120多個國家和地區。

麥當勞的成長路徑

1992年，在“東方風來滿眼春”的南巡講話后不久，麥當勞在北京的第一家餐廳在王府井和長安街的路口開業了。在當時，這被解讀為中國繼續改革開放的信號，登上了全世界所有主流媒體的重要版面。而僅僅1年多前，麥當勞在莫斯科開設了在前蘇聯的第一家店，第2年蘇聯宣告解體。麥當勞的開辦，曾經在歐洲被當成美國文化入侵的標志，此時被賦予了濃重的政治含義。

那一年，我來北京出差，就住在不遠處東單三條的鐵道部招待所。凌晨起床去看升旗，居然看到麥當勞的員工已經在打掃衛生了。他們用抹布認真的擦拭門口的燈桿，用水清洗門口的人行道——我只能用震驚來形容自己當時的感受，當然震驚的還有價格。雖然戰戰兢兢的和同事吃了一次“美國大餐”，因為花掉了一個月工資的1/4心疼不已，但很認真地認可這一餐的性價比。在此之前，我從來沒有見識過餐廳可以這么干凈。

在相當長的時間里，去麥當勞和肯德基就餐是一項先富裕起來的中國人的一種身份標識。據說，在10年以前，很多小城市第一家麥當勞餐廳的服務員都來自在當地頗有背景的家庭。麥當勞在中國以及其他發展中國家的發展路徑完全不同于其在美國本土的成長路徑。在中國的汽車社會到來之前20年，麥當勞和其所營造的美國文化氛圍就顛覆了消費模式和收入水平相匹配的思維慣性。

在剛來北京工作的頭幾年里，如果有從農村或者小縣城來的親戚，我都會毫不猶豫地把他們帶到麥當勞或者肯德基飽餐一頓。因為我發現這是一個用較短的時間成本和花銷在親戚當中贏得口碑的捷徑。凡是第一次進入美式快餐店的中國人，幾乎都受到一次從視覺到理念的強烈沖擊。超越日常生活經驗的標準化服務和清潔的環境氛圍讓麥當勞迅速地在中國站穩了腳跟并快速擴張。

曾經一度，商界和媒體界長時間地討論為什么洋快餐打敗了中式快餐的話題。在一個以飲食文化發達而自豪的國度里，品種少、制作簡單的洋快餐大行其道的確讓廣大餐飲工作者不服氣。最終，大家更多的把麥當勞和肯德基在中國的成功解讀為標準化的成功，認為中餐制作的復雜性決定了其不容易標準化。

的確，標準化提供連鎖加盟方式成功的基礎。但麥當勞成功的真正秘笈是其在合作機制設計上的成功和標準執行的成功。

加盟商的管理

麥當勞公司的收入主要來源于房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余3部分。麥當勞公司負責運用其豐富的開店經驗代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這種方式可以用土地和房屋抵押獲得貸款，既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入。同時，因為控制了店面的所有或租賃權，有利于對加盟商的管理。

在形成對加盟商的有力制約之后，麥當勞對加盟商的扶持非常的周到。收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔，同時絕不在設備采購和原料提供上獲取暴利。制約共贏的機制保證了麥當勞從產品到服務標準化的貫徹。

完備的員工培訓體系是麥當勞成功的另一大法寶。麥當勞成立第2年就建立了漢堡包大學。脫產培訓主要是這所建立在芝加哥的漢堡大學完成，漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的主要管理人員就畢業于漢堡大學。漢堡大學不但提供基本操作講座課程，同時對于高層管理人員進行公司理念、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等各方面的培訓。

近年來，無論是在美國本土還是世界各地，抵制麥當勞的運動不斷出現。以麥當勞為代表的美式快餐被形容為高熱量、缺乏均衡營養、容易導致肥胖和其他疾病的“垃圾食品”。但與此同時，麥當勞卻依然以較快的速度發展。麥當勞中國在其20周年慶典上宣布的未來發展目標是：2015年在中國的銷售額增長到2009年的3倍。

如今，消費被賦予了拉動內需的主要角色。作為最古老的行業，中國的連鎖餐飲業不斷有公司走向華爾街進入上市公司的行列。過去半個多世紀麥當勞在全球的成功反復證明，所謂生意本質上是用來滿足人的需求的。一家經營有方的餐飲企業的價值并不輸于高科技公司。比起波音飛機、蘋果公司、谷歌，由麥當勞、肯德基、沃爾瑪、寶潔傳統行業構成的跨國公司同樣影響著我們的生活，傳統行業將永遠是經濟發展基礎。而這些最簡單的生意，從本質上更能判定一個企業的商業模式和管理水平。