EPC工程總承包中存在問題的探討

摘要：EPC工程總承包三大要素：設計、采購、施工，為做好總承包工程對避免設計和施工的脫節、避免采購和施工的脫節、避免施工管理和對分包商管理的脫節進行闡述，對存在的風險問題進行分析。

關鍵詞：工程總承包 三個避免

在中國實行EPC工程總承包已有近30年的歷史了，關于如何搞好工程總承包的論文不計其數，但大多數是從正面闡述，本文從個人經歷過的總承包項目及其他總承包單位總承包工程出發，從另一個角度探討總承包工程中應注意和避免發生的問題，從而對開展工程總承包工作能有一定借鑒作用。

1、 避免工程總承包過程中設計和施工脫節

我們通常所說的EPC工程總承包是以設計為龍頭的工程總承包，設計工作在總承包項目中有著尤為重要的地位，是工程總承包中一個極為重要的組成部分，設計必須先行，尤其有的工程要求急，總避免不了有邊設計邊施工的情況發生，所以設計占有非常重要的地位。

1.1 設計圖紙的提供時間必須確保工程施工的需要，必須要滿足工程控制點的需要。要按施工進度設計要求提前發到施工單位上，否則會造成停工、窩工，直接影響工期。例如，有個重點工程設計是當年土建工程全部封閉，結果就是因為圖紙沒到，當年土建施工任務沒有完成，把困難全都壓到第二年，造成第二年，土建、設備、電器、儀表、配管施工的嚴重交叉，給施工組織與管理帶來很大的困難。

1.2 設計圖紙提供的質量必須確保施工的需要，避免出現返工情況的發生。例如，有個項目樓梯間外門對著樓梯的一跑 ，一進門是個大斜坡無法通行，有條采暖供水管線設計在樓梯間處1.8 高的位置，好像安了一根單杠，再有就是流量計，閥門的安裝高度太高，無法觀測和操作。在施工中發現的質量問題，說明設計質量是非常重要的，不應該在幾個項目中出現同樣的質量問題。

1.3 設計變更應力求越早越好，否則也會影響工程進度。在項目設計過程中不可預見因素很多（尤其是引進技術的項目），這樣要盡可能的設計變更發在沒有施工前，否則施工完成后又要拆。有個項目就是把電纜槽扳在管廊上已鋪設完成，但是占了管線施工的位置，沒有辦法就得拆下來，既浪費了資金、時間，又影響了工期。

所以要想做好EPC總承包，必須確保設計的總體協調好、設計進度好、設計質量好，這樣才能發揮EPC總承包的設計優勢。

2、避免工程總承包過程中采購和施工脫節

隨著EPC總承包項目規模的越做越大，設備、材料采購的種類、規格數量是越來越多。而且項目交叉施工程度越來越深，極容易發生設備、材料采購失控的情況。由于設備材料采購的失控，工程進度也會造成失控，因此設備、材料采購對施工進度產生的作用，是EPC總承包工程中非常重要的環節。

2.1 必須確保設備、材料的供貨時間。設備、材料安裝在工程施工中尤為重要（尤其是工業項目）。設備、材料不按時到貨，就相當于無米下鍋，將會嚴重的影響工程網絡計劃控制點的完成，設備不安裝，配管無法安裝，電器無法配線，儀表更無從做起，對有的投產時間要求極為嚴格的項目確保供貨時間的嚴肅性是很重要的。例如，有個項目是引進國外的壓縮機，就是這臺壓縮機到貨的滯后，嚴重的影響了工程試車及投產，在訂貨工作中要考慮的因素很多，必須圍繞工程工期的要求，打足到貨的時間的系數，寧早勿晚，尤其是國外設備，材料即使到了口岸，要考慮到海關商檢的一些后續辦理的時間。

2.2 必須確保設備、材料的供貨質量。只有合格的材料及設備，才能建成一套好的合格的工業裝置。材料、設備，質量是工程質量的基礎。所以材料、設備、質量包含了采購質量、運輸質量，倉儲質量及安裝施工質量必須都處于受控狀態。材料進場嚴把驗收關，要堅持驗品種，驗規格，驗質量，驗數量，與材料、設備相符合的出廠合格證、標牌、質量檢驗的報告、廠家的生產批號，按規定應進行抽樣復檢的材料，嚴格按比例抽樣送檢測部門進行檢驗。設備進場開箱前，要檢查合格證書，產品說明書，隨機附件，使用說明書，要有開箱記錄，非標設備要安排好人員在制造廠家監造，不要把設備質量問題帶進現場處理。例如，有個項目的非標設備，要求拋光精度很高，但由于在制造廠忽視了檢驗工作，拉到現場一看不合格，又沒法拉回去了，只好在現場處理，耽誤了很多時間造成工期滯后，在總承包施工中這樣的問題并不少見。

所以工程要做好，對材料、設備要求絲毫都不能放松，否則后患無窮。

3、避免工程總包過程中施工管理和對分包商管理脫節

隨著社會的發展與進步，總承包工程規模不斷加大。施工工程量和施工難度相應增大，依靠單一施工隊伍去完成的項目實施，被多種專業施工隊伍所替代。這就是目前所說的工程項目分包。既然這種做法解決了一定的施工困難，但隨之產生了別的難題，就是如何處理好總包和分包商的關系問題，作為工程項目總承包，更要顯示出自己在工程管理上的有效性，先進性，務實性，這也是對總包單位現代化管理水平的能力的檢驗。

3.1 總包站在全局角度，全盤統籌管理施工分包商。項目開工前，總包單位要起草項目管理總體部署，起草相關項目管理規定。例如項目總體施工進度計劃，項目的質量要求，項目的安全管理等，要把這些部署和相關規定向施工分包商認真的貫徹。使得施工分包商對項目全局要求有清楚的掌握。做到服從大局，聽從指揮。但從工程管理過程中也發生過協調不一致，我行我素的情況。例如，施工分包方不按施工總體部署，搶占施工工作面，不按要求放置施工暫設，衛生擔當區清掃推諉，有的施工分包商不按總承包進度要求，只從分包利益考慮，不增加施工力量，有的施工分包商不按批復的施工方案施工。有的施工分包商質量控制手段落后，管理粗放，施工前不認真技術交底，施工中不加強過程控制，施工后不注重質量檢查。發生設備基礎錯位，梁柱出現蜂窩麻面，管線施工不打坡口，設備墊鐵不連焊的質量和進度問題，針對這些情況的發生，總包單位要通過施工調度例會和施工質量例會約談施工分包商經理，以及進度曝光、質量曝光等手段，及予以制止和糾正，對發生較嚴重進度滯后和質量問題，予以工程罰款等措施。

3.2 妥善處理施工分包商發生的各種問題，把工程管理引入正常軌道。在總包管理過程中，盡管三令五申不允許施工再分包，但在實際上仍有分包商再分包的現象發生。其一，有的施工分包商利用自己的施工資質把工程分包到手，卻沒有足夠的施工力量，就到社會上找零散施工人員，造成施工質量無法保證。其二，有的施工單位有施工隊伍，但沒有施工資質，就掛靠在有資質的施工單位，得到分包工程。造成施工責任無法追究。其三，一些技術工人小團體（木工、鋼筋工、焊工）主動到施工分包商去包活，談攏價格后就開始施工，造成施工管理混亂。這幾種現象都給工程總承包帶來極大隱患。

大的總包項目，施工分包商很多，增加了總包的協調難度，這就要求總包單位，必須堅定全局觀念，必須堅定質量觀念，必須堅定協調觀念，一個總包工程對其施工分包商的管理水平高低就是項目水平的標志之一。

對情節嚴重的勒令出場，對管理力量不足的責令施工分包商加強管理力度，總包單位加強管理力量，深入到管理具體施工部位，強化施工管理，對施工重要環節加強嚴格動態控制。

結束語：綜上所述，從EPC總承包設計、采購、施工的角度，對工程總承包易產生的風險做了分析和論證，對實施工程總承包管理過程中，有針對性的開展總承包工作，不斷積累總結實踐經驗，并創新。以適應與市場經濟相符合的項目管理模式，從而促進工程總承包更健康的發展。