地鐵工程建設管理模式研究

【摘 要】 本文對我國地鐵工程建設中主要采用的管理模式進行了簡明扼要的介紹，在此基礎上，深入淺出地分析了我國地鐵工程建設管理模式變遷及發生這些變遷的原因。同時，對我國地鐵工程建設管理模式提出了科學而合理的建議。

【關鍵詞】 地鐵工程；建設管理模式；模式變遷；模式選擇

1 地鐵工程建設中主要采用的管理模式

1.1 指揮部模式

所謂的指揮部模式，就是指投資、建設和管理全部由政府部門負責。從項目管理人員的招聘，到所要建設的地鐵工程項目的前期規劃、投融資、建設管理、運營管理和經營開發，都由政府直接負責，進行全面的管理。而地鐵指揮部主要負責統一指揮和協調解決在工程建設以及運營過程中發生的各種矛盾，遇到的各種難題。地鐵總公司則直接歸政府領導，并且要與指揮部合署辦公，主要負責地鐵的建設、運營、綜合開發等比較具體的工作。很明顯，這種模式比較積極的一面在于便于統一思想，集中力量，比較消極的一面在于不利于調動項目管理部門和人員的積極性。

1.2 建設集團模式

所謂的建設集團模式，就是指通過專業化的地鐵建設集團，對地鐵工程項目的投資、運營等工作實施一體化的管理。雖然是獨資公司，但是出資的仍然是政府，因此，其授權也是由政府部門給予批準。很顯然，這種模式仍然無法從根本上擺脫政府的約束和限制，集團的自主力還受到很大的限制，該模式比較明顯的缺點就是管理和運作過于統一，非常不利于地鐵工程項目管理的進一步專業化和社會化發展，尤其不利于競爭機制的建立。

1.3 建設運營二合一模式

所謂的建設運營二合一模式，就是不再由政府進行投資，而是有了專門的投資公司來組建成一個項目公司，然后將地鐵工程的建設權委托給建設公司，總承包商便是該建設公司，所有的地鐵建設工作便由總承包商來負責；而將地鐵工程的運營權委托給運營公司，該公司作為運營總承包商，要對地鐵的運營管理工作負責。

該模式是基于運營與投資、建設相分離的思想，它最顯著的特點是在建設管理和運營管理中引入了競爭機制，一定程度上實現了地鐵工程項目管理的市場化，有利于管理的專業化。但該模式下，建設公司和運營公司是兩個獨立的公司，各自對自己的工作負責，而對對方的工作不加干涉，其弊端就是建設時很難周密地考慮到運營時的問題，因此，在進行多條線路建設時，就很容易出現建設標準不統一，從而導致不同線路之間設備的兼容性比較差，各種設施之間相互連通不夠順暢等問題的出現。

1.4 項目公司模式

所謂的的項目公司模式，就是工程資金來源比較多樣化，不再是單獨由哪一方投資，而是聯合性的投資。這種聯合有兩種情況，一種是政府參與了聯合投資，另一種是政府不參與投資，完全由社會投資者聯合。然后由這些投資單位再專門設立項目公司，對所有的項目工作進行全程負責。

該模式非常明顯的優勢就是地鐵工程建設項目的投融資主體由一元化轉變成了多元化，而且社會投資的比例也相對較大，控股權也往往掌握在社會投資者手里。也正因為如此，所以目前我國地鐵工程中采用此種模式的還比較少，許多環節還待進一步的完善。

2 我國地鐵工程建設管理模式變遷及其產生的原因

2.1 管理模式的變遷

我國較早興建地鐵的北京和上海等一線城市，以北京為例，2001年以前采用的都是“指揮部模式”。此后才陸續采用了“建設運營二合一模式”和“項目公司模式”。上海與北京大同小異，在起初的地鐵項目在一、兩條線的建設時期，也采用的“指揮部模式”。而后，隨著地鐵的建設的不斷發展，逐漸形成了地鐵網絡，到了本世紀初，上海地鐵全面實施了地鐵投資、建設、運營、監管的“四分開”結構改革，從而使地鐵工程建設管理模式變成了“建設運營二合一模式”。在這種模式進行了幾年后，上海市政府將運營公司并入申通公司，從而使地鐵工程建設管理模式轉變為“建設集團模式”。

總之，我國的地鐵建設管理模式基本上都是從指揮部模式開始，隨著地鐵工程項目的增加，再逐漸向其他模式轉變，并且逐步形成了以建設集團模式為主要形式的管理模式。近幾年，由于“項目公司模式”的投資多元化的優勢越來越被重視，因此該模式開始逐漸被采用。雖然目前還存在著一些問題，但是隨著地鐵建設市場的成熟和法律體系的完善，多元化投資的項目公司模式勢必成為未來地鐵建設管理模式的主流。

2.2 管理模式變遷的主要原因

管理模式變遷的主要原因之一就是投資結構由一元化向多元化轉變。在建設初期，一元化的投資結構比較適合地鐵單線建設項目的資金籌措，這種一元化的投資結構非常便于操作，在這個時期如果采用多元化投資，因為環節太多反而不利于操作。因此，直到目前為止，我國許多城市在地鐵建設初期仍然采用的是指揮部模式。而當地鐵形成了網絡后，通過政府財政的單一融資顯然有些力不從心，而多元化的投資結構恰恰可以解決大量的項目建設所需要資金的融資困難問題。

管理模式變遷的主要原因之二就是組織管理結構發生了巨大變化。在起初的單線建設時期，一體化的組織結構能很好地控制成本，能夠有效地避免因為項目前期管理不善而造成的后期運營成本的過高等問題，能夠有效地協調和解決管理接口、工程技術接口等接口問題。而改革后的“四分開”組織結構因為其專業化、社會化的生產能力，也能夠非常有效地降低生產成本，因此這種“四分開”組織結構同樣可以應用于單線建設時期。而隨著地鐵線路的增多，不同線路之間的各種各樣的接口問題也越來越多，眾所周知，部門多、環節多解決問題時就比較麻煩，因此，這個時期一體化的組織結構就比“四分開”的組織結構更利于問題的解決，相反的，“四分開”的組織結構不僅會加劇接口問題的累積，而且還會導致項目全壽命周期成本的大幅度增加。而到了網絡后期，各種問題越來越少，基本上處于常規的運營狀態，在這個時期采用“四分開”組織結構恰好可以將競爭機制一并引入，能夠通過市場化、專業化運作，使投資、建設、運營的成本得到有效降低。

3 地鐵工程建設管理模式的選擇

通過以上分析，筆者認為對于不同地鐵的發展階段，應采取與之相適應的地鐵工程建設管理模式。

3.1 單線建設時期

單線建設時期是地鐵工程建設的起步階段，工程目所需要的一系列配套措施尚不完善，相比較而言，這個時期也比較缺乏市場化運作的手段，所以在這個時期，采用指揮部模式或者是建設集團模式進行管理比較合適。

3.2 網絡建設時期

網絡前期就是指地鐵建設進入到了大規模的建設階段。比如北京、上海和廣州等少數城市的地鐵工程建設都已經開始進入網絡化快速發展時期。像這樣的城市中的地鐵工程建設管理模式就應該采取多元化融資渠道，在建設和運營階段引入競爭，筆者認為，這個時期應該采用建設集團模式或項目公司模式進行管理比較合適。

網絡后期的主要管理工作就是對現有地鐵設施進行相應的更新、完善和維護工作，必要時還要進行路網優化。因此，在這個時期政府投資與否已經不再重要，而且，近年來，隨著地鐵建設的飛速發展，相關的法律、法規體系也越來越完善，使得地鐵工程項目的市場化運作也逐漸走向成熟，建設的相關標準也逐漸統一起來，因此，筆者認為，這個時期應該采用建設運營二合一模式或者是項目公司模式比較合適。

4 結束語

總之，隨著地鐵投融資的多元化發展，在地鐵建設的某個階段，具體采用哪種建設管理模式，還要根據具體的實際情況而定，除了考慮地鐵工程本身的經濟屬性影響外，還應綜合考慮當地政府的財政狀況和當地市場的融資狀況。

參考文獻

[1] 鄒冰.地鐵建設管理模式研究[J].城市建設理論研究，2012（24）.

[2] 吳賢國，丁烈云等.我國地鐵工程建設管理模式研究[J].建筑經濟，2010（07）.