企業招商的五種死法

在企業招商過程中的五種死法里，有兩種是開始就注定要死的，還有三種是慢慢會死的，盡管結果相同，但是死的表現和方式不同。

筆者按：企業產品的操作，一般有兩種基準模式：自營模式和代理模式。其中代理對于生產企業而言就是招商。所不同的就是：是自營多一點，還是代理多一點；有的是先自營再代理，也有的是先代理然后再自營。

從業多年，招商工作幾乎一路隨行，歷數十三年的企業產品的招商沉浮，對或成功或失敗的招商行為加以歸類，對招商存在的五個主要矛盾加以總結，以饗同仁。

招商？找傷！一邊招，一邊傷？

“血緣”背后的利益作祟

招商，對于廠家而言非常的爽，粗俗的描述就是：只管造人，然后別人領養，遇上有錢的主，孩子就一步登天了，廠家需要做的就是有事沒事過去看看，在可能的情況下，假惺惺的擠出幾滴眼淚——孩子呀，不是爸爸狠心，是爸爸沒辦法呀！孩子他后爹，我早就知道孩子是個好孩子（因為是我生的），要不是走投無路，我不會叫你白撿個天才……

看上去各取所需，問題就接踵而至：1、眼看孩子后爹把孩子教育成才了，孩子的生父在對孩子擠眉弄眼，孩子好像要隨時回家；2、孩子不錯，生父后悔呀，老是打擊后爹：好好的孩子叫你糟蹋了，要不還是我自己養吧；3、孩子后爹把孩子養成了，孩子跟他一條心，見到生父不理不睬，后爹跟生父說：要是沒有我，你不可能看到這么好的孩子。

就這樣，在生父和養父的博弈之中，孩子有的慢慢長大，有的半路夭折，有的在成長路上歷盡坎坷，更多的則是既沒有回到生父身邊，也沒有給養父送終，而是半路再次被領養，成為別人的孩子。鷸蚌相爭的結果是漁翁得利，這演繹了諸多的悲歡離合故事。

招商三大結局的找傷

概括的講，招商有三種結果：

一是招商成功，高密度縣市級覆蓋，結果是竄貨連連，客戶埋怨廠家不作為，然后利潤縮水，然后改換門庭；

一是招商不成功，空白市場很多，招到的客戶都沒有做起來，廠家埋怨：這么好的品種，怎么就做不起來？

還有一種就是：有的地方可以，有的地方不行，好的地方廠家惟命是從，不好的地方廠家吹胡子瞪眼，有時甚至不管不問。

博弈因為利益的分歧而客觀存在，招商不止，傷害不朽，盡管博弈雙方也在大喊聯手和抱團，實際上那只是廠商的一廂情愿而已。

在企業招商過程中的五種死法里，有兩種是開始就注定要死的，還有三種是慢慢會死的，盡管結果相同，但是死的表現和方式不同。

基于商家的兩種死法

全國代理不全國——糟蹋死

不管是因為企業急于招商布局，還是代理商巧言善辯，取得全國代理權的代理商（下文簡稱“全國代理”），有的甚至只是自私的考慮到他自己的區域開發免受其他區域的竄貨之苦，有的是確實想著做好，但是卻“巧婦難為無米之炊”……

只能啟動一隅的代理商，拿到全國代理權之后，要么是用自己的強勢區域銷售和未來計劃繼續游說廠家；要么比廠家還要艱難的開始招商；要么直到被廠家取消代理資格之前，能釣幾條小魚算幾條，反正不會餓死。

可以想象，甚至體系還不如廠家健全、對品種了解也不如廠家深刻的全國代理，在那么高的利潤空間的誘惑下，如果在二次招商時玩弄區域分銷商，應該是什么結局？慘不忍睹！但是廠家要么是傻傻的等候，要么是愚昧的祈禱。在廠家祈禱和等待時，全國代理卻在東一條西一條的“釣”著可憐的區域分銷商，用廠家的愚昧和區域代理的勢單力薄去完成利潤積累；等到廠家幡然悔悟，全國代理已完成了平凡的轉身，臨別時還義憤填膺的責罵廠家背信棄義，厚顏中無恥的向天下昭告：這個廠家不講信用，沒有我，這個品種早死了。

等到廠家接手之后，接過來的是全國的客戶投訴和集體爆發，不明事理和明事理的都將賬一起算在了廠家頭上。行業在信息化的今天如此狹小，廠家再次啟動市場的難度可想而知。

簡而言之，好好的品種，要么是全國代理將其直接糟蹋死，要么是企業接手后無法二次啟動，最后只能郁郁而終（自行操作的東山再起，畢竟少之又少）！

商家零投入取得代理權——消耗死

“精明得有點居心叵測”的部分代理，在發現壟斷產品資源的好處之后，費盡心思的調查企業的背景和需求（根本不去調查產品的競爭和市場需求），對廠家投其所好的進行游說，甚至對實施招商的人員進行賄賂；然后在面對“大當家”、“二當家”甚至大掌柜和二掌柜時，都表現出一擲千金的氣概；還網絡一批所謂的精英，在互訪中極盡表現。最主要的特征是：煞有介事和對合同的高度重視。煞有介事的目的，是通過自己的苛刻表現出對廠家和代理品種的重視；對合同高度重視的目的昭然若揭——利己而限制廠家，如何判斷呢？這類代理經常避重就輕，不喜歡直接面對實質問題，而是閃爍其詞，避題而言他，同時語言曖昧，喜歡對個人承諾，喜歡對任務承諾（說說可以，但是白字黑字的時候絕對不干）。最主要的特征——合同簽訂之后，廠家才發現商家幾乎零投入——首批提貨很少，保證金象征性的交了點，年銷量少的離譜，就連市場適應期都會長到6個月。

白紙黑字的代理合同一但握在手，這類全國代理就開始了幾乎“喪心病狂”的加價招商，拿代理資格時花的招待費、借來的首批提貨費、湊來的市場保證金都要趕緊賺回來，研究品種我的不行，核算利潤我的沒問題。

此類投機借占用廠家資源來達到實現賺錢為目的代理商，在取得代理之后一般有三種態度：

1、無限夸大市場的基本投入——目的就是讓廠家不忍心或者不能不講道義的蠻橫取消，一邊卻是做著原本和廠家一樣的區域招商工作，只不過變成了二次招商，產品價格已經加上了30%，甚至更多；

2、無限的描述市場前景和自己的工作準備——諸位，注意了——就是不提貨，或者是一會東邊3件，一會西邊5件，還經常抱怨企業沒有支持：物料不到位，發票開的不及時，或者是服務不好。總之就是把市場不好的原因推到廠家身上，讓廠家深深的自責，很多招商經理就是在這種“大客戶”的手段里黯然離職的；

3、能唬則唬，唬不了就陷害不幫助他說話的人；陷害不成就裝孫子，裝孫子也裝不下去了，就露出本來猙獰的面目，威脅廠家；威脅不管用的時候，在黯然神傷中敗壞企業或者某個人的名聲，有時候甚至是拳腳相向。

解決之道

以上兩種的死法，雖然第一種包含積極的因素和向上的成份，但是對于沒有辦法才把“孩子”送人的企業而言，全國代理真的幫不了你什么，借你之勢才是初衷；第二種屬于惡意的欺騙，一旦企業誤入歧途，對品種而言將是滅頂之災！

如此荒唐的商務活動浮動在不同行業的不同時期，我們如何來應對和化解呢？方法有三：

1、客觀評價品種，既不能盲目夸大，也不能熟視無睹。要清楚的定位產品的性質，不能被別有用心的人搞得好像“水漲船高”——高漲的是水不假，可惜是潮汐，來得快去得快；退卻之后，將是一地雞毛；

2、制定科學的門檻。設定門檻的目的就是為了防止泥沙俱下，既要靈活的根據客戶的性質和情況浮動，又要堅持企業的底線條件，決不能為了夢想放棄“現在的口糧”，包括首批提貨、市場適應周期、年銷量（尤其要季度考核，月度分解）、尤其是市場保證金。對于全國代理而言，市場保證金是去偽存真、去粗取精的最有效手段，看重這個品種的人、有實力的代理絕對不會在乎這個起碼的門檻；

3、建立實效的客戶考評體系，這一點尤為重要。不需要按照理論操作，只需要三招就能搞定：（1）打聽。大凡做全國代理的，一般都有成功案例，知道全國代理有賺錢，或者是有著一定行業背景的，一打聽就曉得了；（2）看場地和庫存。如果是新進入的個人，可以看房產，看開的是什么車，感覺人品怎么樣。是個老油條，一看庫存就什么都明白了，除非實施招商的人員是個糊涂蛋；（3）建立客戶基礎檔案。一個地區備選幾個客戶，然后通過公司的考評體系進行對照和比較，尤其是同一地區的客戶相互揭底，了解的是最清楚的，這種壞招，老油條們都會，就不再贅述了。

通過以上三步，應該是建立了個防火墻，殺不了高端木馬，至少可以防止低端病毒，關鍵時候可以自動關機，危機時刻我不跟你玩了，這是再狡猾的狐貍都沒有招的事情。

評述

對于行業成熟度較高的企業而言，產品一定是稀缺的資源；對于品牌企業的品牌品種而言也是如此，為什么呢？就是因為拿到代理就等于實現了利潤，但是門檻高，代理權的取得需要真金白銀，有的甚至是區域代理競標。所以，只要品種有競爭力，只要有金香玉，一定會有人來攬瓷器活。鳳凰飛來的時候，我們一定要明白自己是不是梧桐樹，如果不是，以上是個陷阱。

基于廠家的兩種死法

前兩種死法，死因是商家的心懷鬼胎和廠家的饑不擇食，以下兩種死法卻是禍起企業蕭墻之內——不甘平庸卻找不到更加優秀的路，借別人的勢，卻不甘心——“做了女傭，就想當女主人”。

商家獲利廠家眼紅——折騰死

紅眼病實在不是個什么好病，自己難受，又害了別人。好好的兒子你養不起，眼看要提前夭折，遇到個好心人，把孩子養活了，你怎么可以要回孩子？或許你可以合法，但是不合情、不合理，甚至不合道德要求。

廠家對商家的眼紅，源于利益的旁落。一旦廠家被利益熏昏了眼睛，就開始折騰了：

1、故意刁難：要么發貨不及時，要么備貨不充足，最少是原來可以先貨后款，現在先預付，甚至是相關正常銷售的技術性資料準備都是難事，同時廠家的相關服務人員也借機發難，商家為了順利要么黑金賄賂要么忍氣吞聲；

2、制造摩擦：要么提高年銷量，要么責怪商家只圖利益損壞廠家名義，要么是原來有的基礎資料不是沒有了，就是要付費；

3、提價：這是廠家最后的伎倆和底牌，繞了180圈，就是為了漲價，借口大多冠冕堂皇：要么原料漲價，要么產品利潤貢獻率太低，甚至埋怨當時合同簽的是霸王合同。

反正有一點可以確定，經過刁難、摩擦和提價，徹底澆滅了商家的信任和穩定長線開發的信心，一般結果只有一種：商家開始在冷漠中發飚。冷漠的結果是，公事公辦，緊閉心門，抓住大客戶，連發票和出庫都要自己中轉解決，以免被廠家搶客戶抄后路。發飚的結果是，只要還有利潤我就出貨，能賣多少賣多少，在被“殺掉”以前盡可能多賺錢；給你留個爛攤子，不叫我好受，你也甭想好受。

要不了多久，結果出來了——商家在賺了錢之后帶著原本還可以賺更多錢的心痛離開了，廠家接手了，問題顯現了：瘋狂出貨的價格不一；下游小商家聞訊拋貨市場亂成一鍋粥；離開的商家不斷演繹廠家的丑聞。歸結點就是：產品死了，商家死了，廠家認了，腸子悔青了。

廠商相互拆臺抱怨——博弈死

廠商之間的利益博弈只要在正常范圍內，是可以理解和接受的。做得不好，廠商之間相互埋怨倒也不難理解；但是商家做得很好、廠家的支持也不錯，此時廠商之間的相互拆臺就顯得十分有趣。

廠商之間拆臺行為的原因是：1、商家做得再好，廠家都認為是自己的孩子好，而不是商家養得好，廠家就處處跟商家的下級客戶敗壞他；2、商家做得很好了之后，就會翹尾巴，覺得要不是自己，廠家怎么可能取得如此的發展，或許早就該倒閉了，仿佛是自己一己之力成就了企業，因而處處宣揚沒有自己就不會有廠家的現在。你想呀，不管企業營銷的負責人是老板自己還是職業經理，誰受得了這種奚落呀？于是，廠家握著產品所有權的底牌，商家握著我有終端和網絡的優勢，兩者在生意空間里龍爭虎斗，兩不相讓。

這種博弈，一般都是雙方重量級人物之間摻雜有心智和行為的雙重較量，廠家經常會利用產品所有權震懾商家，商家也是寸步不讓，對企業的年度答謝會或者正常的企業集會充耳不聞，要么來去匆匆，要么指派人員參加。博弈的結果是——雙方都心力憔悴，有時候甚至想讓步和解，但面子下不來，積怨過深，由來已久，非三言兩語能說清的。在內耗的過程中，形不散而神散，給其他競品“廠商合一的推廣”留下了縫隙，結果越來越糟糕，超過了博弈雙方的底線。但是想變也變不了了，市場舉著利劍，既然砍傷了你，不可能讓你迅速復原。

解決之道

以上兩者的死法不盡相同，但是有共同之處——都是源自企業內部，尤其是企業的招商心態和客戶服務的心態。實際上廠家有產品所有權，這是底線，根本不用害怕商家的功高震主，因為你隨時可以在合約期滿收回產品，沒必要算計一個商家的利潤，因為他只是一個代理商而已，你還有眾多的產品和事物需要平衡；商家也是，你作為一個代理商，借助別人的產品和區域保護、誠信經營賺點錢，真實的身份就是代理商，本應該夾著尾巴做人，干嘛要和企業爭個高低？廠家可以不叫你做了，你能干什么呢？

解決之道就是：廠家一定要規整經營心態，不僅不博弈，而且還要大力扶持代理商，成功的代理商越多，企業就會水漲船高；再成功的代理也不可能完全不顧及廠家的產品所有權而肆意妄為，不要過分短視于產品利潤；商家明白自己的使命，作為產品的接力者，主要工作就是整合資源進行產品推廣，更大規模的銷售，實現利潤，為擴大再生產沉淀基本物質準備，而絕非掙點小錢就耀武揚威，趾高氣揚。

第五種死法：商家強廠家弱——勞累死

第五種死法是與第三種和第四種死法截然相反，盡管合作良好態度積極，齊心協力，但是商家過分強大，企業過分弱小，在外人看來廠家傍上了大款不愁沒有好日子過，而事實是：商家盡管很強大，強項是在推廣和終端上，對越來越精細的產品和技術性的資料一知半解；而企業資源有限，提供要么是不及時，要么是很蹩腳或者是數量有限的幫助，為什么呢？因為商家是“大款”嘛，所以廠家的利潤已經被壓到幾乎沒有的地步了。廠家原本也沒有想到會有這么大的銷量，銷量越大，商家就會需要越多的支持和幫助，廠家也就會越被動——大馬拉破車，馬沒有事，車快散架了。

廠家的勞累是跟不上節奏；商家的勞累是：越來越大的規模，物流和終端管理難度越來越大。企業在想：我把全部都給了你，你為什么還那么多要求？但是因為人家商家做得好，這話說不出口呀！再者人家是為你養孩子，作為生父你就不能獻點愛心？商家在想：我的天呀，別的廠家都商家愁賣不好，我們商家能給你賣好，你提供點力所能及的服務怎么就這么難？商家根據既得利益的情況，把大部分利潤合理的分配到終端上了，廠家想說：能不能漲點價？但廠家一是開不了口，因為商家做得很好，主導了這個品種在企業的絕大部分；二是不敢開口，萬一惹得商家大怒，那就不是小事了，因為知道商家已經為了推廣，把利潤全都放到終端上了。能不能終端提價呢？一是難度大，很多競品在虎視眈眈，一旦漲價，規模肯定受影響；二是商家很憤怒：“為什么你們總是這個樣，總是錢錢錢，我什么時候欠你錢了？”

商家對廠家失望之至，廠家對商家恐懼之至，非暴力不合作成為未來趨勢，商家痛定思痛決定改換門庭，找個門當戶對的；廠家多年誠惶誠恐，想法與商家一致。慢慢遠去的合作，在雙方回憶往昔時，只能留下一連串的嗟嘆不已。

結果也是死掉了，商家可能找到了門當戶對的主，銷售更加順暢，只是多了一些企業的管理羈絆，頗感不爽，偶爾會想起瀟灑的往昔；廠家也可能知道門當戶對的，開始揚眉吐氣一些，單位利潤得以提高，但是銷售規模一去不返，也會想起當年熱火朝天的場面，相戀的人總是不能在一起，愛情的游戲規則在銷售上依然通行。

解決的辦法其實很簡單，要么廠商一起向市場通過規模和漲價要利潤，來實現推廣的多元化和主銷的豐富化；要么雙方都讓出一些利潤空間，為終端的開發助力。這么簡單的道理，非要在分手之后在不同的境遇中才能恍然大悟，但是傷過的心已經不能復合，只能回憶當年的崢嶸歲月。

結語

五種死法，三種遭遇，雙方都有責任，殊途同歸。站在行業或者時間的高度，很多事情都變得簡單，只是圍繞利益博弈的雙方經常將正常的分歧升級，或強或弱。

其實在招商死掉之后，雙方沒有勝利者。前兩種死法中的魚目混珠，后兩種死法中的局中失聰，最后一種死法中的無可奈何，看上去敗局都是商家的緣故，實際上，廠家真的為招商做好了一切準備嗎？沒有，遠遠沒有，甚至只是簡單的借勢而行，很多死法都是可惜的。當然，在招商的進程中，有著大量的成功案例，雙方齊心協力，共同提攜，相互發展，正是他們演繹了營銷的精彩，才有了商業的繁榮和廠家的規模提升。本案所提之五種死法，旨在警醒；隨著市場的理性和合作雙方的成熟，這些所謂死法越來越少，這是我希望的。