淺析外在因素對企業工作的影響

摘要：任何事物都存在它的兩面性，在企業工作中員工對于可控與不可控因素的處理會直接影響到企業工作的實施。本文通過筆者在實際工作中的經驗，運用生活中淺顯易懂的道理，對于企業工作中的可控與不可控因素做了深入的剖析。

關鍵詞：企業文化企業工作影響因素

1可控與不可控因素對工作的影響

在企業工作中可控因素是屬于正常范圍。在工作的過程中，一般來說不可控的因素占的比率較小，發生的概率也較低，而可控的因素占較大的比重?？煽氐囊蛩貙ぷ鞯某晒β适怯姓嬗绊懙模煽氐姆秶酱?，那么就越容易把事情做好；反之，不可控的因素則會對工作的成功率起負面做用，不可控的因素越多，那么就越難把事情做好。也就是說，影響做事的因素是由可控和不可控兩個方面組成，兩個方面都是客觀存在的，是對立統一的，而在一定條件下又是可以互相轉換的。如果能把可控的范圍有效進行控制，就能把不可控的范圍壓縮到最小，那么工作的成功率自然就會提高。如籃球比賽，獲勝的一方通常在投籃命中率數據上都會高于對方，這主要還是體現在他們在比賽中能把大部分正常機會下的球投進，而并不是體現在高難度的投籃機會的把握上。又如高考，對于全國統考的試卷，我們一般認為試卷中約80%左右的是基礎題，剩下的20%是難度較大的擇優題，如果能把80%的基礎題把握好，那么我們得到的結果肯定是好的。如果我們對可控范圍不加以積極的干預和解決，那么一些正常的因素就會變成異常的因素，不可控的范圍就會加大，也就降低了工作的成功率。到頭來，努力了卻沒有得到想要的結果。俗話說“計劃趕不上變化快”，很多時候我們在把事情辦砸的時候都會這么抱怨。但是我們卻很容易忽略一個環節，就是當不可控因素出現的時候我們就會放松對可控范圍的控制，導致原來屬于可控范圍的因素變成不可控的因素，不可控的因素占據的比例越來越大，其影響肯定也會越來越嚴重，最終的結果就是導致失敗，而失敗后還能名正言順的把不可控因素的出現作為失敗的理由和借口。其實，失去對可控范圍的有效控制才是失敗的真正原因。只有把可控的因素做好，有效進行掌握，那么才能有時間去處理不可控因素的影響，而每個人對于可控與不可控因素處理的能力在工作中則會統稱為工作能力。因此，如果我們在做事的時候無法正確看待可控和不可控這兩方面的影響因素，則會導致思維混亂，顧此失彼，最終影響做事的效率和效果。掌握正確的做事方法，使之成為一種習慣，則會起到事半功倍的作用。

2工作中常見的影響因素解析

由于做事的方法不恰當，我們在日常工作中經常會存在以下幾個問題：

1時間管理出現了問題，太多的“救火”工作需要馬上去做，無法將關注點放在預防問題、預警問題上。

2不能持之以恒，急于尋找表面舉措而沒有花時間進行全面分析和根本性的解決問題。

3總是試圖一個人解決問題，未能發動團隊進行有效協作。

4沒有清晰的目標導向，對整個過程也沒有文字存檔記錄。

5習慣按照慣性工作，不喜歡按照計劃、流程、標準做事情。

6對于有些問題已經習以為常，熟視無睹，或已經形成了難于根治的經常發作的“慢性病”，讓工作不由自主地陷入惡性循環，失去了做事的“優質狀態”，從而進一步惡化了問題分析和處理的情境。

上述問題導致的局面通常就是管理者被問題所牽引，置身于不停的在解決問題，甚至在解決重復問題的泥潭里，無法自拔，整天忙忙碌碌但卻收效甚微，感覺總找不到問題的真正原因所在，身心非常疲憊。那么什么是工作的優質狀態呢？本人認為優質狀態就是做一件事是一件、做一件事完一件、做一件事好一件、做一件事對一件，結果是做一件事少一件。反之，結果是做一件事多一件。因此，優秀的管理者在解決問題的過程中應為下一個問題的解決提供機遇，甚至在預防和杜絕下一個問題的產生。而平庸的管理者在解決問題的過程中制造出了更多的問題，他們本身就是個大問題，最要命的是，越是制造問題的管理者越不肯承認自己就是問題的所在。

3工作中對外在影響因素的正確認知

從整個組織架構來看，部門的整個機構是一個金字塔，班組操作人員和三大員（工藝員、設備員、安全員等三個專業的技術員）應該是處于金字塔的底層，部領導處于金字塔的頂端，而主管則屬于中間部分。底層部分托起上層部分，對上層負責，底層越堅實則整個金字塔結構就越穩定，并且層次越低干的活就應該越具體。因此，大部分具體的問題應該由三大員和操作人員來解決，主管、部領導主要負責導向、補充、過程監督、控制等環節。當一些問題沒有在三大員這一層面得到應有的、有效的解決時，則需要上層給下層進行“補位”。這種“補位”是一種效果非常明顯的方法，同時也是一種非常規的方法，是解決問題的次要手段，并不是解決問題的主要途徑。有時候由于僅滿足于解決單個具體問題的本身，因此當問題出現時會經常采用效果明顯的“補位”方法。這種方法一旦經常采用后，就容易造成底層人員職責的缺失或者迷失，逐漸形成一個惡性循環：問題越多就越“補位”，越“補位”問題就越多。形成這種惡性循環后，整個組織架構就變成了倒金字塔，從表面上看，雖然問題好像都可以得到解決，但這卻不是一個正常的運作模式，不是一個穩定的組織結構。

三大員應該是主要解決問題的層面，其主要職責和價值也體現在解決各種具體問題的過程中。三大員的工作主要有兩個層面，一個是現場管理，另一個是技術管理，這兩個層面的工作相互影響、相輔相成。技術管理加強了現場問題就會得到控制，現場管理加強了就為技術管理提供了保障和支持。如果兩者的關系處理不好，也容易形成一個惡性循環：現場問題越多就越忽視技術工作，技術工作越不足現場問題則越多。

三大員團隊應該是充滿活力、熱情飽滿的一個團隊。他們工作的動力來源于通過自身的能力解決一個又一個的問題，以解決問題為樂趣，在不斷解決問題的過程中體現自身價值，最終尋求到一種認知感和成就感。要形成這樣的團隊，除了三大員自身的素質外，另一個重要的因素是更高一個層面也就是領導層的團隊建設能力。一個團隊的風格取決于團隊領導人的風格，領導人的性格特點、辦事作風對團隊是建設起到了決定性的作用，反過來一個團隊的特點多少都有其領導人的影子，這是一個必然規律。一個性格豪爽、有魄力、做事公允、人格魅力強的領導帶出來的隊伍一定是一支具有較強凝聚力和戰斗力隊伍，是一支積極向上的隊伍，是一支能打硬仗的隊伍。在實際工作中三大員層面如果出現整體迷失，他們將會由于成就感和認知感不強，不再主動解決問題，將把解決問題看成是一種負擔而不是一種樂趣，只是被動的做一名執行者。這樣又會形成一個惡性循環：現場問題越多越不想解決，成就感越差；成績感越差，越不想解決問題，現場問題就越多。如果我們在工作中的方法不對，或者解決問題的側重點不到位，那么是很容易造成一些惡性循環。工作中一旦出現惡性循環，將會處于做事的劣質狀態中，工作效率下降。惡性循環越多，工作效率越低。而且，如果解決方法不對，那么惡性循環不但得不到有效解決，而且還會加劇，應給予充分重視。

在以后的工作中，首先，一定要把握好可控因素和不可控因素，把可控因素對員工的積極影響發展到最大，盡量減少不可控因素對員工的消極影響；在可控的范圍內盡力將不可控因素轉化為可控因素，促進企業的發展。其次，要盡量避免由于做事方法不對對工作產生消極影響的因素，培養員工全面考慮問題的習慣，保持持之以恒的工作態度，不斷的開發優質的工作習慣和方法。最后，在工作中一定要發揮三大員的作用，形成積極的工作狀態和態度，避免工作中的惡性循環，不斷發展，形成一支凝聚力和戰斗力強的員工隊伍。