理想城市

多元化公司的弊端和創新性企業的優勢，在西門子內部彼此制衡。

2012年已過，是時候拿起望遠鏡，重拾科幻作品里的未來暢想了。

歡迎來到2054年，史蒂文·斯皮爾伯格（Steven Spielberg）在他導演的《少數派報告》中展現了這樣一個世界：磁懸浮飛船、無人駕駛汽車、通過手勢控制的全息顯示屏，以及能通過偵查人腦電波預知謀殺企圖的“機器人”。

別問這個問題：這一切真會實現嗎？沒意義。暢想是人類本能，但能否實現，取決于不斷的摸索及一點運氣。值得關注的，倒是目前有哪些切實行動——

德國電信實驗室發起的“SmartSenior”研究項目，正努力將電視機和智能手機、家用電器和汽車連綴為一體，在社交網絡環境下整合信息和通信技術與服務，以締造完美的人類晚年生活。這項堪稱歐洲之首的項目的真正主角是28家企業和研究機構，包括德國人工智能研究中心、柏林科技大學、寶馬，以及工業巨頭西門子。后者旗下的工業、醫療、基礎設施與城市等業務能派上用場。

在阿聯酋的沙漠，一座名為Masdar City的未來環保城將于2016年竣工。來自全球的能工巧匠目標明確：由可再生能源完成全部供給，實現二氧化碳零排放。西門子希望在這個計劃中，實驗一整套提高能源效率的想法。

這家工業多元化公司對科幻式項目情有獨鐘。在物聯網、綠色交通、智能電網、汽車電氣化、多點觸控（《少數派報告》中多有提及）等前瞻性技術上，都能搜索到西門子的身影。

擁有166年歷史的西門子公司記錄著歐洲制造業的發展軌跡。在2011年，西門子組建“基礎設施與城市”業務領域，從而形成醫療、工業、能源、基礎設施與城市四大業務模塊。此番重組建立在該公司對未來的判斷之上：全球化、氣候變化、人口結構變化及城市化將給人類社會帶來巨大挑戰。

西門子的身軀變得碩大無比，僅工業領域就擁有13萬個產品，產業鏈較長、業務眾多、矩陣模式徒增管理難度；而同時，它要求自己保持創新的靈魂，即便在經濟低迷時期，也不會削減研發投入比。多元化公司所面臨的挑戰和創新性企業的優勢，在西門子身上同時存在，彼此制衡。

重組后的西門子在不確定的經濟環境下表現如何，對多元化公司的研究頗有裨益。

新財報顯示出一種值得探討的現象：結束于2012年12月31日的2013財年第一季度，西門子實現新訂單額191億歐元，同比降低3%，但同時，公司營收同比上漲2%，達181億歐元。很難稱之為一種鼓舞，西門子股份公司首席執行官羅旭德（Peter L·scher）將其定義為“穩健的開局”。下一步，他將全力推行“西門子2014公司計劃”，其核心，便是創造持續性價值為目標的“OneSiemens”戰略框架。

“OneSiemens”戰略框架有著明確的業績目標：2014財年各個業務領域的總體利潤率提高到至少12%，而在該計劃實施的第一年，2013年，預期訂單和營收達到接近2012財年水平的適度有機增長。與此同時，“OneSiemens”也隱含著價值觀層面的信息。對于過于龐大的體系及過于龐雜的業務組合，這一戰略暗含著打破業務模塊區隔，比如在中國，在銷售層面，25個“地區大客戶經理”可以跨西門子數十個業務部門銷售產品或解決方案。

從這層意義來說，前瞻性的科研項目有利于將西門子分散的業務聚成合力。

曾經過多次業務剝離與重建，西門子意識到工業制造領域的復雜狀態。和那些一味主張新技術顛覆舊世界的公司不同，西門子試圖建立矩陣式的思維方式。

最典型的莫過于對于能源的認識。盡管倡導新能源的聲音一再高漲，但西門子認為未來人類社會的能源結構日趨復雜。20年內，全球來自可再生能源的電力比重將從目前的18%升至30%，但電網也因此變得更不穩定。2005年誕生的智能電網存在諸多解決方案，而西門子認為有兩個關鍵點：首先是在智能電表間、電表數據管理系統和電子市場之間建立數字鏈路，將電力公司和其他市場主體相連接；另外，便是將熱電廠、風電場、太陽能電站、水電站或生物質發電廠連接起來，形成“虛擬電站”，使小型電廠能夠調節電力，有助于穩定電網。

是的，西門子不再單獨關注任何一項新技術的片面優勢，而是在開發新技術的基礎上，也嘗試將新舊技術整合在一起，在公司運營上，會突出綜合型的“解決方案”。對于日益擁擠的大城市交通困境，西門子的“綜合綠色交通解決方案”理念希望通過優化、聯接、協調各種運輸工具和交通系統，有效提高效率。在此概念下，包括車輛牽引系統、信號控制系統、供電系統在內的城市地鐵系統，100%低地板有軌電車、以及綠色機場、高效物流等解決方案能實現互聯互通。而借助智能化系統，人們也可以根據交通狀況、路線和個人偏好，在不同交通工具間切換。

智能化、自動化、網絡化，上西門子理想城市的要素，也是“OneSiemens”的要義之一。 2012年10月，羅旭德在公司內部發言中強調了西門子不僅僅是一家產品制造公司。

不過，理想城市的構想實現起來并不容易。作為一家備受關注的上市公司，西門子必須保持對業績的時刻警惕。事實上，從去年夏天開始，全球市場各業務的訂單量就出現同比下滑，2012財年第三財季，來自德國市場的訂單量同比下滑40%—以歐洲為重災區的經濟衰退當為此負主要責任，但西門子也需自?。簩①€注壓在2012年的經濟復蘇上，同時未能控制前瞻性研究的成本攀升。羅旭德在此前的媒體報道中坦誠，公司的確存在戰略失誤。

此外，各區域市場的情況不盡相同，難以統一策略?，F在，中國市場已成為西門子最具活力的海外市場之一，“2012年，中國市場取得了歷史上第二好的成績”，西門子（中國）有限公司總裁兼首席執行官程美瑋說，“更多的創新項目，能在中國本地進行。”

中國高速發展的城市建設被跨國公司視為重要的利潤源泉。其中，西門子在城市軌道交通領域斬獲眾多訂單。其解決方案在北京、上海、廣州、深圳、南京、武漢、鄭州、杭州等十多個城市成功運用。2012年年末，采用西門子Trainguard MT列車自動控制系統的北京地鐵10號線二期正式運行，這是世界上最長的采用CBTC（基于通信的列車控制）系統的地鐵線路。

但與此同時，這個獨特的市場也給西門子出了難題。

2009年西門子為武漢500個十字路口提供的全套交通控制技術投入使用，將實時交通數據發送至中央交通管理系統，據此計算出優化的區域控制方案。類似這樣的整體解決方案適合中國高速發展的城市，武漢就與西門子簽訂了“綜合綠色交通”解決方案。但參與洽談的西門子員工表示，由于這樣的整體解決方案涉及部門較多，執行上的多方協調存在困難。此外，中國在城市管理上的系統性思維也有待提高。

羅旭德自2007年上任以來，一路率領西門子走在上升軌道，適時進行重組以保持活力，迄今，已有50%的業務經過調整。他的新挑戰是，如何以“OneSiemens”彌補前瞻性創新和實際商業拓展之間的裂痕。