天湖啤酒：好產(chǎn)品成就零庫(kù)存

過(guò)去三十年，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)模式是以制造為驅(qū)動(dòng)中心的，營(yíng)銷模式是以廣告占領(lǐng)消費(fèi)者心智、產(chǎn)品占領(lǐng)渠道為核心的。這種模式創(chuàng)造了中國(guó)經(jīng)濟(jì)三十年奇跡的同時(shí)，也將中國(guó)帶到了目前“庫(kù)存之國(guó)”的窘境。

“十二五”規(guī)劃中有兩個(gè)要點(diǎn)：一個(gè)是挖掘內(nèi)需，一個(gè)是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，尤其是戰(zhàn)略性地調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，重視第三產(chǎn)業(yè)。用營(yíng)銷行話來(lái)說(shuō)，前一個(gè)就是重視并主動(dòng)培育消費(fèi)者需求，后一個(gè)就是重視流通、服務(wù)環(huán)節(jié)的功用和效率。

早在2008年，全國(guó)上下就一直強(qiáng)調(diào)新經(jīng)濟(jì)模式的核心——將需求作為整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈條的啟動(dòng)點(diǎn)，并由之重組所有的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。這根本不同于那種靠生產(chǎn)大路貨、憑“量”壓低成本、然后認(rèn)為壓貨就能拉動(dòng)需求的傳統(tǒng)思路。

這是對(duì)中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路的顛覆，其特征之一就是：它強(qiáng)調(diào)更低的渠道庫(kù)存和更快、更穩(wěn)健的資金周轉(zhuǎn)。

天湖啤酒就是這方面的一個(gè)代表。

“年銷量約12萬(wàn)千升，銷售額約3.5億元，凈利潤(rùn)約4800萬(wàn)元，凈利潤(rùn)率約13.7%”——這是天湖啤酒2011年的成績(jī)單。前三個(gè)數(shù)字算不了什么，但高達(dá)13.7%的凈利潤(rùn)率，撫順當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)90%的綜合市占率，在行業(yè)內(nèi)絕對(duì)是獨(dú)占鰲頭。

今天，當(dāng)整個(gè)中國(guó)都在為如何處理庫(kù)存、如何防范新三角債、如何挖掘內(nèi)需、如何破解經(jīng)濟(jì)內(nèi)生動(dòng)力等一系列難題而發(fā)愁時(shí)，天湖啤酒，一個(gè)位于東北二線城市的區(qū)域啤酒品牌，卻以其上下游一體化的卓越運(yùn)營(yíng)模式，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)趟出了一條轉(zhuǎn)型的道路！

啤酒只有兩種：鮮或者不鮮

天湖啤酒整個(gè)運(yùn)營(yíng)鏈條的形成，都來(lái)自于其管理者的一個(gè)頂層思路：既然顧客需要更鮮爽的啤酒，那“我干嗎不把它做得更鮮？”

這個(gè)想法不僅順應(yīng)了需求，更是引爆了需求，產(chǎn)生了一個(gè)綜合市占率高達(dá)90%以上的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌。

天湖啤酒只相信有兩種啤酒：鮮啤酒和不鮮的啤酒。這家公司有一種天然的對(duì)“工匠師”型企業(yè)的偏愛(ài)和追求，因此孜孜不倦地與德國(guó)啤酒企業(yè)合作，進(jìn)行深度學(xué)習(xí)。

這成為天湖啤酒所有產(chǎn)品創(chuàng)新的根源。他們甚至創(chuàng)設(shè)一種新的工藝技術(shù)體系：DBM控制體系，并開(kāi)發(fā)出純鮮、鮮100等中高端產(chǎn)品。

在消費(fèi)者看來(lái)，天湖啤酒除了鮮啤酒之外，在DBM控制體系支撐的純鮮產(chǎn)品這個(gè)層級(jí)，幾乎沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市占率100%。這就是產(chǎn)品的威力！

用國(guó)內(nèi)外最好的原料來(lái)制造鮮啤，并不是執(zhí)行這個(gè)頂層思路的最難點(diǎn)。天湖啤酒面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，是產(chǎn)品保質(zhì)期極大地縮短之后，對(duì)整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的顛覆！要知道，大部分的啤酒同業(yè)都選擇制造熟啤，超長(zhǎng)的保質(zhì)期。而天湖啤酒則要確保在幾天之內(nèi)，產(chǎn)品從工廠順利擺上終端，被消費(fèi)者買下，并喝掉。

想象一下：終端老板們每天都可以預(yù)測(cè)這款啤酒能占多大的份額，而且他們很有信心，這個(gè)量是可以銷售出去的——消費(fèi)者對(duì)終端的信任和無(wú)數(shù)次穩(wěn)定的同比銷售業(yè)績(jī)都證明了這一點(diǎn)。

此時(shí)，終端就可以大膽地向二批要貨，而二批也可以大膽地向一批要貨，一批也可以大膽地向廠家要貨，而廠家的生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃可以編排得非常平滑，甚至連跟天湖啤酒合作的銀行貸款經(jīng)理，都可以預(yù)計(jì)這個(gè)企業(yè)要款的時(shí)點(diǎn)和額度，得以從容安排好資金計(jì)劃。

這樣高效的鏈條節(jié)省的錢，遠(yuǎn)大于投機(jī)、壓庫(kù)、沖量得來(lái)的短期效應(yīng)。

一個(gè)零庫(kù)存的周轉(zhuǎn)故事

你大概聽(tīng)說(shuō)過(guò)國(guó)際服裝品牌ZARA的中轉(zhuǎn)零庫(kù)存，也聽(tīng)說(shuō)過(guò)大眾汽車的上游零庫(kù)存，但你何時(shí)聽(tīng)說(shuō)過(guò)中國(guó)企業(yè)的零庫(kù)存？海爾2010年試水家電行業(yè)“零庫(kù)存管理模式”，經(jīng)過(guò)千難萬(wàn)險(xiǎn)的改革，海爾的資金和存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間只不過(guò)下降到了4天。

而天湖啤酒的庫(kù)存只有……你沒(méi)看錯(cuò)，是0.5天，也就是說(shuō)，不到1天！

請(qǐng)看一個(gè)周轉(zhuǎn)故事：

每天下午3點(diǎn)，天湖啤酒開(kāi)始決定第二天的鮮酒產(chǎn)量。決策依據(jù)完全來(lái)源于銷售的數(shù)據(jù)，即銷售每天了解終端需求做好訂單，之后匯總，交給生產(chǎn)部做評(píng)估，決定第二天的生產(chǎn)。

這里的關(guān)鍵是：當(dāng)天收集的渠道訂單。天湖啤酒反復(fù)給二批商倡導(dǎo)：一定不要進(jìn)多了貨。你能賣100箱，哪怕多進(jìn)10箱也不行。這樣才能保證廠家的庫(kù)存達(dá)到最低，例如一天生產(chǎn)2萬(wàn)箱酒，第二天庫(kù)存最終只在百件的級(jí)別。

下一個(gè)環(huán)節(jié)的一批商，則是在第二天上午6點(diǎn)開(kāi)始到廠家進(jìn)貨。天湖啤酒要求一批商對(duì)二批商和大的終端，保持“1日2配（送）”甚至“1日4配”，快速響應(yīng)二批需求；二批對(duì)于終端同樣如此。在根據(jù)當(dāng)天中午天氣、終端反饋的數(shù)據(jù)修正基礎(chǔ)上，至少保持“1日2配”。

高頻次、低批量的配送，保證了二批和終端的庫(kù)存壓力最低，但回報(bào)效益最好（好的二批和終端，他們的一筆貨款可以在一天內(nèi)轉(zhuǎn)2～4次，相當(dāng)于別人賺1份錢，他們賺2～4份錢）。這就尊重了終端那亙古不變的盈利法則——“勤進(jìn)快銷”。

當(dāng)然，二批、終端在訂單上反映的第二天銷量預(yù)期，可能很精確（根據(jù)往年和往日經(jīng)驗(yàn)），也可能很不精確（由于天氣變化或活動(dòng)上線），這里就要求天湖啤酒進(jìn)行修正。假如沒(méi)有考慮天氣因素，終端進(jìn)貨多使得產(chǎn)品多放了幾天，那么當(dāng)消費(fèi)者感覺(jué)這里的啤酒不新鮮時(shí)，他們以后就不來(lái)了。而天氣指數(shù)，一直是天湖啤酒的產(chǎn)銷量預(yù)測(cè)法寶之一。

天湖啤酒將消費(fèi)者、終端、二批、一批當(dāng)作了緊密的“一體”來(lái)進(jìn)行考量。當(dāng)我們將天湖啤酒模式講給有些酒廠時(shí)，他們說(shuō)“這種模式是我們做夢(mèng)都做不到的”。

其實(shí)，是他們的理念不到位。如果僅站在廠家這邊考慮問(wèn)題，整個(gè)鏈條瞬間就會(huì)變?yōu)閴贺浤Ｊ健菜茝S家賺得多，過(guò)得舒服，其實(shí)最終消費(fèi)者轉(zhuǎn)投的機(jī)會(huì)成本、渠道成本，都需要廠家（品牌）來(lái)做遠(yuǎn)期支付。

這個(gè)代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于天湖啤酒支付給一批商的由于一日多配而增加的物流費(fèi)用。

多年來(lái)，在巨頭瘋狂擴(kuò)張的啤酒業(yè)，天湖啤酒不慌不忙，另辟蹊徑，在區(qū)域市場(chǎng)精耕細(xì)作，打造了中國(guó)啤酒業(yè)“小而美”的典范，不經(jīng)意間成為了中國(guó)新經(jīng)濟(jì)模式的民間代表。

后記

多年之前，當(dāng)社科院財(cái)貿(mào)所的宋則研究員剛開(kāi)始研究“庫(kù)存”問(wèn)題的時(shí)候，他只是對(duì)1998年左右的庫(kù)存比例感到吃驚：那個(gè)年代中國(guó)GDP才8萬(wàn)多億元，但經(jīng)濟(jì)循環(huán)中的庫(kù)存竟然有5萬(wàn)億元！

2007年，當(dāng)宋則再次考察經(jīng)濟(jì)體中的庫(kù)存問(wèn)題時(shí)，盡管當(dāng)時(shí)的庫(kù)存不算最差，但其數(shù)量依然令人心驚。“這代表大家看到的生產(chǎn)、分銷數(shù)字只是一個(gè)賬面數(shù)字，它背后代表的產(chǎn)品，產(chǎn)品背后的產(chǎn)能，產(chǎn)能背后的資金、水電、人力等等，都被大量浪費(fèi)掉了！”

宋則觀察到，其實(shí)庫(kù)存就來(lái)自于那些品牌掌門人對(duì)消費(fèi)者、對(duì)流通規(guī)律的不尊重。于是，就有了后來(lái)他在一個(gè)企業(yè)家論壇上的著名警示之語(yǔ)：“以人為本，財(cái)源滾滾；金錢至上，空空蕩蕩。”

人民大學(xué)商學(xué)院教授、《華為基本法》的制定者之一包政，歷經(jīng)了10多年的企業(yè)咨詢和營(yíng)銷分析，“閱”遍數(shù)百個(gè)企業(yè)的內(nèi)外商情，他的結(jié)論與宋則的“金錢至上”警示幾乎如出一轍。

包政將企業(yè)頂層商業(yè)模式分為兩類：“現(xiàn)金流”型和“工匠師”型。很不幸，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都自己站隊(duì)到了“現(xiàn)金流”型的企業(yè)群中。這種企業(yè)的第一思維就是：如何從上下游各種相關(guān)方、尤其是弱勢(shì)的下游渠道商那里，趕快將盡可能多的“現(xiàn)金”收攏在自己手里。

因此，每一年，他們幾乎每一個(gè)動(dòng)作，包括分銷、廣告、產(chǎn)品包裝、概念炒作，其實(shí)都是為了在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，將更多的現(xiàn)金抓在自己手里，而不是培育顧客積極地買單、長(zhǎng)久地消費(fèi)。“產(chǎn)品品質(zhì)，放一邊去吧！”

“現(xiàn)金流”型企業(yè)的基本思路，確實(shí)代表著一個(gè)時(shí)代的企業(yè)運(yùn)營(yíng)基本邏輯，其核心思維是：我只要把貨壓下去，就能自動(dòng)產(chǎn)生渠道推力，也就自然挖掘了市場(chǎng)需求。而企業(yè)可以高高在上，離市場(chǎng)很遠(yuǎn)，因?yàn)檫@樣很舒服。

統(tǒng)一、娃哈哈等企業(yè)的渠道聯(lián)銷體，其根本是對(duì)上述模式的一種調(diào)整，具體改進(jìn)的源頭就表現(xiàn)在其老總對(duì)市場(chǎng)需求的重視，對(duì)產(chǎn)品和渠道心目中消費(fèi)需求的尊重。但這種模式并不徹底。

而天湖啤酒，則在有意無(wú)意之間，將中國(guó)新經(jīng)濟(jì)模式的內(nèi)涵淋漓盡致地發(fā)揮出來(lái)，那就是：尊重需求、培育市場(chǎng)；關(guān)注核心、回歸產(chǎn)品；理順渠道、上下一體。