劉春雄：為何老板70副總30的企業屹立不倒

這恰恰是這位老板的厲害之處，這位老板幾乎每隔3～4年就“干掉”一批副總、經理。30歲出頭就提拔，40歲不到，稍有點保守就“干掉”，所以這家企業一直屹立不倒。

當然，這也很殘酷。

與朋友聊天，他講了在部隊時的一個故事。

對越自衛反擊戰時，部隊發下一批新槍，新槍的性能當然好得多。但是，很多老兵已經習慣用老槍，拒絕用新槍，倒是那些新兵一開始就用新槍，如魚得水。

新槍比老槍先進得多，為什么不用新槍呢？為什么接受新槍的是新兵而不是老兵呢？

由此想到，人力資源問題、管理問題，更多的是心理問題而不是技術問題，并且不是個體心理問題而是群體心理問題。

一天上午見了一個股份公司董事長，他也遇到這個新槍與老槍的問題。我一直是這個公司的董事，去年董事會改選時，我堅決要求辭掉董事。董事長挽留時，我提了兩個條件：一是內部董事不能超過2人（董事共7人），二是非股東董事要超過一半。

為什么要提這兩個條件呢？

因為公司業績已經多年沒有突破，主要是營銷模式老化。公司曾經是靠營銷模式創新成長起來的，但隨著營銷模式的老化，業績長期徘徊不前，已經從行業龍頭變得逐步不受人關注。我曾經試圖讓公司改變營銷模式，試驗效果很好。但是，無論多么有效，最后都被群體的力量拉回原點。

董事會成員十多年未變，總經理班子成員長期未變，業務隊伍骨干長期未變——這些曾經的變革力量，已經成為變革的障礙。

老人用新槍，經常用結果證明新槍有問題，而且不是一個人這么做，是一群人在這么做。

新槍與老槍不是關鍵，誰愿意用新槍才是關鍵。

公司最重要的問題，是由董事會決定的。一個由內部人控制的董事會，通常是維持現有的企業格局，而不是改變格局。先從董事會的結構改變做起，再改變總經理班子的結構，最后改變員工結構。這是我提出改變董事會結構的思路。

好在董事長比較開明，接受了我的思路。董事會結構改變后，今年（2012年）就引進了幾位高層管理人員。為了保護這些新引進的高層管理人員，實行特區政策，新人與老人不交叉，避免老人的干擾。

不久后，董事長告訴我兩個消息：一是新模式有效，業績增長很快；二是高層反彈很大，主要是老人，不是看成績而是挑毛病。我對董事長的建議是：繼續引進高層管理人員，繼續支持新政。

大凡有點歷史的企業，如果業績徘徊，都會面臨上述問題。新槍很好，但是老人不用。

與這位董事長還談到過另一家行業巨頭的老板，營業額幾百億。老板已經70多歲了，副總們才30多歲，反差巨大。

董事長覺得這位老板很可憐。我告訴董事長，這恰恰是這位老板的厲害之處，這位老板幾乎每隔3～4年就“干掉”一批副總、經理。30歲出頭就提拔，40歲不到，稍有點保守就“干掉”，所以這家企業一直屹立不倒。

當然，這也很殘酷。

在10年前，我就提出一個營銷老總的職業生命周期——4年是一個生命周期。營銷老總上任的第一年，革別人的命；第二年鞏固“革命”成果；第三年達到“革命”事業的高峰；第四年，要么革自己的命，要么被人“革命”。

一個營銷副總上任第三年找我，還沒等他問我問題，我就告訴他：“經過兩年的高速增長，第三年缺乏增長空間。如果沒有增長，老板就要換人。等到增長乏力時再想辦法，已經晚了。”營銷副總聽后說“神了”。我告訴他，如果早半年以上找我，我能夠找到辦法，現在時間已經不夠了。果然，一年后，營銷副總被換掉，別人革了他的命。

多數人可以革別人的命，但很難革自己的命。所以，在革命和創新方面，相當多的革命者最后會成為革命的對象。

最近，我一直有一個感慨：隨著年齡的增大，自己變得越來越保守了，越來越出現經濟學家所講的“路徑依賴”。如果只是作為所謂的專家，可能影響不大；如果做一名管理者，問題很大。

【抽文，放在第二頁】

多數人可以革別人的命，但很難革自己的命。所以，在革命和創新方面，相當多的革命者最后會成為革命的對象。