淺析企業組織結構對預算管理的影響

摘要：本文以煤炭企業為例，通過分析不同的企業組織結構對預算管理的影響，找出了企業組織結構與預算管理不匹配的問題，進而提出相應的解決對策。

關鍵詞：組織結構 預算管理 業務流程 作業

預算管理作為現代公司內部控制的重要手段之一，被廣泛運用于企業管理之中，它能夠使企業明確目標，合理配置現有資源，實現各部門之間的有效溝通。但是，在實際工作中我們發現有些企業的預算管理往往流于形式，很難發揮其應有的作用。通過調研發現，其中一個重要原因是沒有一個符合現代管理要求的企業組織結構。

根據達夫特的四層次論并結合案例企業的具體情況，可以將其組織結構細化為以下四個層級：股份公司與分公司之間的組織結構、分公司內部的組織結構、部門之間的組織結構、部門內部崗位之間的組織結構等。

1 基于股份公司視角的組織結構對預算管理的影響

冀中能源股份公司東龐礦，在企業集團中屬股份公司的分公司，為了加強資源管理，股份公司實行了采購、銷售、投資、融資、資金運營、人力資源配置等“六統一”和采購、銷售、資金的“三集中”，在這種管理模式下，從經營責任劃分上看，分公司屬于成本、費用中心。

為了更好地體現“集中”管理，股份公司對產品銷售與物資采購擁有最終決定權，并成立了運銷部與物資部。物資部主要職責是對物資采購實行統一管理，參與對供應商的招標，為股份公司的決策提出合理化建議等。運銷部的主要責任是尋找戰略合作伙伴，確保與客戶建立長久合作關系。

股份公司與分公司在預算管理中的主要矛盾集中在預算目標的制定上。股份公司財務部每年對分公司下達預算目標，分公司根據預算目標層層分解，實行控制。此種預算目標確定方法的缺陷為：

1.1 沒有正確區分可控指標與非可控指標

分公司確定預算目標時，常會被動地服從于股份公司的安排，造成分公司的預算目標只是股份公司整體預算目標的簡單分解，很多財務指標并非是分公司的可控指標。

實行“六統一”和 “三集中”后，由于分公司無法獨立決定所需物資的采購價格，成本費用中心的可控要素是實物量、用工量等非貨幣性要素，通過強化管理可以實現的是產量、質量的提升與消耗量的下降等，采購、銷售定價權實行公司集中管理后，由于生產要素價格的變動成為分公司實現利潤的不可控因素，因此，現行的利潤指標不能準確地反映分公司的管理績效。

股份公司應當規范考核指標，制定內部價格和標準成本，采用“內部利潤”指標對分公司的經營責任目標完成情況進行考核。另外，用定額加計劃成本的辦法對各基層單位進行考核，解決由于價格不可控因素造成責任與權限不匹配的問題。

1.2 預算目標的下達偏重財務指標且目標體系較為單一

對于煤炭行業來說，非財務指標至關重要，尤其是涉及安全生產、職工的健康情況等不能量化的指標更應引起足夠的重視。過分倚重財務指標反映了忽視了其它部門的參與的問題。財務部門應把工作重點轉移至對財務指標的監控上，通過預算管理控制系統，監控超支節收情況，向上級部門及時反映預算的執行進度，對超出預算標準的情況進行分析，通過比較預算目標與實際執行結果的差異，達到嚴格監督、合理考評、充分激勵的效果。

2 基于分公司視角的組織結構對預算管理的影響

2.1 職能式組織結構對預算管理的影響

如圖1所示，職能式預算管理層級是自上而下的分解，將企業的預算目標（總成本目標）按職能范圍進行分解，最終按業務活動的需要進行配置。

2.1.1 職能式組織結構的優點

職能式組織結構對預算管理的優點是層級明晰，部門之間專業分工明確，分管副礦長具備專業的知識儲備，對職責范圍內的情況熟悉。一個主管生產的副礦長和一個分管機電設備的副礦長在各自的業務領域內進行決策，基于他們各自嫻熟的管理經驗，制定的決策會更加科學合理。

2.1.2 職能式組織結構的缺點

①對分公司層級的影響。對分公司的影響主要體現在預算目標分解方面，在這種管理模式下各自為政的現象時常出現，內耗現象比較嚴重。可能致使主管生產的副礦長只關心生產，并不擔心產品的庫存是否飽和，是否存在嚴重的積壓；主管銷售的副礦長僅關心市場情況好的時候，需要多少產品，并不考慮生產能力是否飽和，加大任務量是否會造成安全問題。各部門之間沒有充分的溝通機制往往會導致由于信息不暢而造成的資源浪費或積壓。

②對部門之間關系的影響。對于部門之間關系的影響主要體現在預算審批環節。例如：生產部門需要一批材料，首先必須經過主管職能科室材料辦公室的審核，主管副礦長從總量上控制材料預算是否超額，同時要經過總會計師的審批，總會計師從資金上提供支持。如此，一個簡單的材料購買就會經過多個審批環節，企業的工作效率必然大打折扣。

③對于部門內部崗位職責的影響。科室對成本項目進行控制時，一般會按照成本項目的分類來進行管理，而不是按作業的實際需求，容易導致對成本的管理與實際生產經營相脫節，甚至造成部門之間崗位職責的交叉，引發部門內部矛盾。

3 基于職能式組織結構對預算管理的改進

3.1 積極參與股份公司的目標制定過程

如圖2所示。分公司應加強對預算目標制定過程的參與，變自上而下的目標分解為自下而上的合成和自上而下的目標下達，通過分公司的具體參與，總成本目標更切合生產管理實際，與生產流程聯系更加緊密，為預算目標的最終落實提供保障。

3.2 明確預算管理控制層次

如圖3所示。首先，分公司第一層次應圍繞著總成本預算目標進行定量控制，其他不具備定量控制的，應根據實際情況或依靠職業判斷進行定性控制。

其次，依據成本項目，按照職工薪酬、原材料、低值易耗品、制造費用、管理費用等，分別進行專項控制。

最終通過兩條線路對分公司的成本進行控制，即：一條是以成本項目為基礎的專業控制，第二條是以歸口管理單位為基礎的部門控制。

3.3 重新界定部門及崗位職責

3.3.1 以業務流程為基礎進行分析

預算管理是對重要內部控制流程的一種強化管理，是內部控制的重要手段和工具，通過改進和優化業務流程可以強化預算管理系統，旨在實現控制企業總體成本。

考慮流程設置的重點環節即主要作業，最終將企業的職責劃分嵌入于每個作業之中，使組織職責在作業環節得以體現，即在業務的具體操作層面劃分清楚，進而將整個部門的崗位職責從不同作業中抽象出來，形成部門職責。

3.3.2 形成有效的橫向溝通機制

雖然將總成本按成本項目進行專項分類，形成對不同成本項目的控制目標，如材料、職工薪酬、電費、管理費用、制造費用等，這樣做的優點之一就是使科室更加明確其所管理的費用占該項費用的比例是多少，如果管理不當會造成怎樣的后果，例如，主管主要材料的科室其所管理的主要材料占總材料成本的比例是多少，如果出現管理失誤，將會導致什么樣的結果。如果要想完成對材料成本的控制，會涉及多個科室，如在材料管理中會涉及管理主要材料的科室、管理輔助材料的科室等等，各個科室之間必須加強協調與溝通，才能確保對材料的控制達到預期效果。

3.3.3 明確責、權、利的重新界定

在同一業務階段，可能涉及多個職能科室相互配合，因此，明確的責、權、利對于每個職能科室都相當重要。責、權、利中，分清責任是基礎，擁有與責任相匹配的權利是根本，相應的利益是保障。

在責任分工方面既要注意不留空白，又要盡量避免職責較差而導致推諉扯皮現象的發生，更要關注不相容職責相分離。例如，動力科是全礦用電的主要部門，那么對每個部門月末的電力統計工作就不應由其負責，對用電量的考核也不應由其負責。

明確各職能部門的職責范圍，使之形成相互制衡、相互配合的組織機構。同時，相應的權利應賦予同等的責任，為預算激勵與考核奠定基礎。

4 總結

組織結構影響著預算管理的方方面面，明確了各部門的分工，恰當地界定部門職責，對于預算的執行起著決定性作用。企業應當分析其業務流程的各個環節，對其中的關鍵業務，制定更為詳盡的作業步驟，使組織機構的設計與工作流程相契合，進而明確各個部門的職責范圍，最終通過重新構建組織結構來保證預算目標的順利完成。

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注：本文系河北省科技計劃軟科學項目《以經營責任目標為核心的企業內部控制體系構建》的階段性研究成果。