論股份制銀行信用卡中心員工的職業發展規劃

摘要：信用卡中心作為銀行的主流功能業務，面對日益激烈的市場競爭，首先就要求銀行的管理理念與國際接軌，文章針對信用卡中心員工的教育和培訓進行論述，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，學習到最先進的知識與技術，保持與企業、社會經濟的同步發展，忠誠于這個企業，全心全意為企業服務。

關鍵詞：股份制銀行 信用卡中心 職業發展 人力資源

1 研究的背景與現狀

自從中國加入WTO后，隨著金融市場的對外開放，中國的銀行卡市場成為中國個人金融服務市場中成長最迅速的金融服務產品之一，而且盈利的前景相當吸引人。不過，伴隨著眾多國內外競爭者的加入，銀行卡市場充滿挑戰，它受制于規模效益以及持卡人消費支出意愿等因素影響明顯。截至2012年，實現信用卡業務盈利的國內銀行只有民生銀行、廣發銀行等為數不多的商業銀行。根據彭博財經周刊的預測，到2013年中國大陸的信用卡市場將實現整體的盈利。按照往常的經驗，信用卡產品在開發籌備期間，需要巨大的資金規模和消費規模才能實現盈利。要維持一家信用卡中心的正常運作，需要涉及的支出是系統的建立與維護、人員的招聘、廣告和營銷投入以及資金撥備。根據中國人民銀行的最新數據顯示，我國的信用卡的新卡激活率平均在25%-45%，大量的睡眠卡會為銀行帶來比較高的沉沒成本，進而會影響銀行信用卡的盈利。

中國國內信用卡市場競爭激烈，為本來就有盈利問題困擾的國內信用卡業務蒙上陰影。根據建設銀行2011年的統計報告，國內信用卡業務利息收入并不高，平均占信用卡整體收入的25%左右，大大低于歐美銀行業60%的比例。而提及商戶的手續費，由于同業競爭白熱化，傭金返還率不斷提高，而且特約商戶的議價籌碼明顯比銀行多。

因此，信用卡中心作為銀行的主流功能業務，面對日益激烈的市場競爭，首先就要求銀行的管理理念與國際接軌。即要求管理人員既要有國際化的視野，又要懂得如何遵循國際化的準則；其次是經營范圍的國際化，銀行的資金來源、運作、服務的客戶是國際化的；再者，經營模式必須是國際化的，包括機構設置、人力資源、組織架設、操作流程、風險控制、法務規管等等；最后，需要建立國際化的公司、企業文化，以人為本，尊重每個員工，把員工的個人發展與企業的發展兩者結合起來，使銀行真正成為一個成長型組織。

2 論述

制定針對高素質員工的發展計劃，對高素質員工進行培訓與栽培，使員工能夠隨著企業的發展而不斷成長，并且使其享受到企業發展成果而帶來的好處。著名的管理學大師彼得·德魯克提出過：“員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉”。在許多公司，大部分員工都認為及時、合適的員工教育和培訓是公司為他們的發展所提供的最好的福利之一，因為這一資本往往是個人在企業中獲得提升的有效途徑。因此，結合每個員工不同的特點，甚至適當考慮給予其出國進修深造，職級提升、專業技術研究等方面的機會，以調動他們不斷學習掌握知識和技術能力的積極性和主動性。在知識經濟的年代，培訓與教育也是企業吸引人才、并留住人才的關鍵前提。為此，企業應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，及時學習到最先進的知識與技術，保持與企業、社會經濟的同步發展，進而成為企業最可靠、最有保障的人力資源。例如：匯豐銀行（中國）有限公司就針對復合型、成長型人才的培養視為企業的發展的生命源泉。優秀的大學畢業生進入公司后，不像傳統的企業即時就把員工分配到具體的工作崗位上，而要接受3個月的入職培訓，讓新員工從零開始，慢慢了解企業的獨有的文化和價值觀；之后再到不同地區的不同分公司進行實習，切身體會公司的運營狀況。在實習期結束后，首先會根據新員工的個人興趣以及企業的發展需要分配工作。在以后的工作中，員工還會時不時地獲得長期或短期培訓機會。通過這樣一系列的磨練，不少優秀的新員工在進入企業工作數年后就提拔至主管或部門經理職級。

3 總結

根據以上分析，針對信用卡中心的員工管理，可以仿效外資行對新員工培訓、規劃方式，即從員工入職那一刻開始就制定完善的員工繼續教育、終生教育計劃，從而使員工具備了終身就業能力以及終身為該企業服務的忠誠。當員工感覺到企業里的發展前景，他自然會忠誠于這個企業，全心全意為企業服務。

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