國有控股企業股權激勵對象選擇分析

摘要：本文主要從國有控股企業股權激勵對象理論基礎——核心利益相關者理論進行分析，總結并分析激勵對象可以選擇范圍，最后就其可能問題進行解析并給出解決對策。

關鍵詞：股權激勵 激勵對象 利益相關者理論

股權激勵的根本目的就是促進被激勵對象的個人利益和公司利益一致，進而實現目標。確定哪些人作為激勵對象的范圍或者激勵對象的分布才能導致對人力資本的激勵效應最大化、公司的價值最大化，是公司在制定股權激勵契約時考慮的關鍵問題。

1 股權激勵對象理論基礎-核心利益相關者理論

管理學中的單邊治理理論是以資本雇用勞動為邏輯基礎，強調所有者（股東）投入的物質資本的可抵押特性以及承擔的公司經營風險，擁有全部權益從而是惟一的公司治理主體，在公司治理中發揮關鍵作用。但是隨著人力資本日益成為與物質資本有著互補共生關系的重要資本構成，并且具有對共同創造的價值進行分享的權利與要求，從而產生利益相關者共同治理?，F代公司治理的目標為股東在內的全體利益相關者利益的最大化。股東、管理者、職工、債權人、供應商和客戶等公司所有的利益相關者都是平等、獨立的公司利益主體，公司治理的過程都必須考慮的利益相關者。基于共同治理理論的缺陷因素，出現了修改該理論的核心利益相關者治理理論。

2 股權激勵對象范圍分析

隨著股權激勵理論的變化，激勵的對象范圍也逐步發生變化，在委托-代理理論時期，由于契約不完全和信息不對稱，導致股東與管理層之間存在較高的代理成本，股權激勵作為解決委托代理問題的重要形式，目的就是降低代理成本。

隨著股權激勵理論的變化，股權激勵作為解決委托代理問題的重要形式，目的就是降低代理成本，由于契約不完全和信息不對稱，激勵的對象范圍也逐步發生變化，在委托-代理理論時期，出現股東與管理層之間存在較高的代理成本。

股權激勵制度的激勵對象是以經理人與董事為代表的高級管理層。隨著股權激勵在實踐中逐漸成為一種有效的長期激勵機制，人力資本理論認識到人力資本的價值才是股權激勵的真正實質，除高層管理人員之外的專業技術人才與其他關鍵人才，進而股權激勵被廣泛應用于吸引、挽留與激勵特別是在電子信息等高科技企業更為突出，股權激勵的重點選擇對象為掌握企業核心技術的人力資本所有者。但是對核心科技人員的激勵導致普通職工與科技雇員之間的薪酬相差較大，于是多數企業為了解決這種嚴重影響普通員工積極性的問題，開始大幅度采納同步薪酬計劃。

高層管理者委托代理中層管理者核心科技人員企業員工供應商、客戶等利益相關者人力資本共同治理利益分配。

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從現在的法律環境、資本市場成熟度以及路徑依賴等各個方面得出，西方的激勵制度不能簡單地模仿和盲目照搬，根據中國特色市場經濟要求進行恰當的選擇，我國治理實踐與股權激勵制度建立僅僅處于發展的初期，需深入分析公司真正激勵的范圍，根據核心利益相關者理論，進行對象范圍具體分析。如果激勵對象集中在企業的高層和中層的管理者，則有失股權激勵的公平性。股權激勵制度的實施，可能會帶來激勵對象財富的巨大增長，這使得收入不平等的趨勢進一步加大，與公平原則相違背。為企業做出更大的貢獻不僅是高層和中層管理人員，還有關鍵核心人力資本、技術人員和其他關鍵崗位人員。激勵對象的范圍太窄，容易導致公司的員工心理不平衡，特別是對核心人才，其價值是無法體現，他們的熱情和組織忠誠度將被大大降低。為了體現公平性，假設激勵對象范圍擴充到企業的全部職工，失去了進行股權激勵的最初目的：解決公司資金的不足以及增強職工的生產積極性，增強企業的凝聚力，顯然會影響到公司激勵的效率問題。若推行面向全體員工的員工持股計劃，又會帶來諸如股權共享“大鍋飯”問題和一些職工的“搭便車”現象，出現持股員工參與企業管理的權利得不到保障或者流于形式，對持股員工的激勵作用并沒有得到完全體現。作為客戶和供應商以及一般的職工應當暫處于激勵對象范圍的范圍之外，不應作為股權激勵的選擇對象。

高層和中層的管理者是公司剩余索取權的實際控制者，要求不同層次的剩余控制權與該層次的索取權相對應，只有當這種剩余索取權和剩余控制權之間能夠對應起來，才能發揮預期的激勵效應。高級管理層對整個企業負責，分析環境狀況，組織本企業集團生產，制定相關決策和政策，并付諸于實施等，他們的勤勉和盡職盡責決定企業的發展，對公司的貢獻大，應當是主要的激勵對象。管理中間層不僅及時準確地執行上司的命令，最稀缺的人力資源是具有豐富的實踐經驗和較高業務水平的中層管理人員，推進工作，起到承上啟下作用。依據人力資本理論，人力資本和物質資本所有者可以掌握企業的剩余索取權，知識和技術成為生產企業的最重要因素，與實物資本，產權和人力資本產權契約平等。因此，核心技術人員和其他業務骨干成為股權激勵的對象，是時代的迫切要求。在本文中，我們將核心技術人員認為是企業知識和技術的中層管理者。

3 管理層激勵可能遇到問題分析及對策

國有企業，激勵對象的選擇自由度不大，在一定程度上影響了股權激勵的效果。作為國有控股企業，在股權激勵對象選擇時，與非國有控股公司在人員構成、薪酬激勵機制以及依存的政策法規環境等方面都有較大區別。國有控股企業受政府政策的影響較強，其管理人員的工資、獎勵等都受到諸多限制，更多是以隱性福利的形式出現，而且國有控股集團激勵契約的選擇和對象的確認不夠靈活，因其特殊的屬性，在國有資產保值增值與避免國有資產流失的原則下受到多方面的限制和約束。對管理層人員的獎勵程度、監督水平等也存在一定差異。此外，國有控股企業與非國有控股企業的管理人員發展目標也可能存在一定差異，國有控股企業的管理人員經營企業的目的可能在于獲取較好的聲望，贏得政治資本，股權激勵對其激勵可能較弱，可行性和可操作性較差。國有企業經營管理者缺乏市場競爭意識，企業的決策行為具有較強的政治色彩，在一定程度上很難實現企業價值最大化的目標。作為國有企業的JR集團在實行股權激勵的過程中，難免會受到一定的影響。因此，只有徹底改變國有企業的身份，切斷政府與企業兩者之間的接觸，培養高質量、高素質的職業經理人團隊，以市場為導向，才能實現JR集團的自由發展。

缺乏完善的經理人市場，經理人的表現是很難得到正確的評估，以行政任命或其他非市場選擇的方法確定的高管人員，很難和股東的長期利益保持一致，很難使股權激勵約束機制充分發揮作用。JR集團基本采用競聘、選聘的方式產生企業的經理人員，但多數經理人員還是有JR集團任命的特色。培育企業家、建立企業家市場，形成一種公正的、競爭性的企業經理人員的篩選、淘汰機制，保證最有能力的人成為企業家已成為當務之急?，F代公司理論特別重視人力資本進行股權激勵管理，股權激勵的有效性在很大程度上取決于良好的經理市場，管理者的市場價值決定市場選擇，可以保證經理的質量，市場競爭機制，以市場為導向的選拔機制，通過市場競爭，經理會努力提高自己的聲譽，避免投機、懶惰和其他行為，增加晉升和獎勵機會，實現長期擔任經理的機會。經理人也應建立一個公平和合理的市場評估機制，以避免市場的過度操縱，政府的過多干預。

實施績效考核可以明確工作的目標，指引核心人才工作創新方向，對核心人才形成一定的約束，使表現優秀的核心人員獲得豐厚的績效工資和獎勵待遇。核心員工對自己的能力能夠及時進行確認，并獲得成就感和滿足感。作為高科技企業的核心，核心科技人員需要建立一套獨立的、完整的員工績效評價考核體系，準確、客觀、公正地評價核心員工的業績和努力程度，從而確定股權激勵目標，通過股權激勵合理拉開差距，激發核心員工工作的熱情，持續提高創新能力，從而達到股權激勵的目標。

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作者簡介：

李飛虎（1981-），安徽靈璧人，江蘇自動化研究所經濟師，研究方向：經濟管理。