邁克爾·戴爾：Change Or Die

正如摩西一樣，邁克爾·戴爾正在帶領他的公司進行一次艱難的遷徙，要從一個曾經自由馳騁、水草肥美的土地，前往另一個更廣闊、也更加充滿未知的市場。為了在這次轉型中擁有更多的騰挪空間，他啟動了一項價格在220億美元以上的龐大而且復雜的私有化計劃，如果成功，這將是金融危機后最大的一筆交易之一。

根據Gartner的數據，2012年的個人電腦銷量下降了3.5%，這意味著個人計算消費正在向智能手機和平板電腦轉移，這兩個領域戴爾公司都沒有搶占多少份額，尤其是對比他們曾經在PC市場上擁有的輝煌戰績。

“目前全球IT市場有3萬億美元的規模。大概10家公司的規模會各占其中1%，戴爾占了2%。沒有任何公司能占到6%或者10%。這是一個高度分散且不斷增長的行業。”——“3萬億”是邁克爾·戴爾面對媒體時經常掛在嘴邊的數字，這也是他看到的一個新的巨大機會。

這家1984年在大學宿舍開始起步的公司，敏銳地抓住了PC市場迅速發展的機會，憑借全新的直銷模式以及高效的供應鏈，一度在PC市場風頭無兩。但是正如哈佛商學院教授Jan Rivkin評論的那樣，戴爾公司為適應一個特別的世界對其整個模式進行了完美的調整。但當那個世界改變后，他們發現很難改變自己的模式。在消費市場的需求和規則持續改變時，戴爾公司嘗試改變自己的直銷模式，嘗試去銷售更多的東西，例如打印機。但是這種小修小補并沒有起到實質性的作用。戴爾必須進行一次更大的、根本性的變革——那就是進軍到所謂的“3萬億”市場——企業級市場。

“一個戰略不可能永遠適用。要么變化，要么滅亡（Change or die）。”在接受《商業價值》采訪時，邁克爾·戴爾這樣說。

Q 市場都在關注戴爾的轉型，在你看來，從以消費市場為主轉為以企業級市場為主的時候，公司最大的挑戰是什么？

A 公司創立之初是以產品為主，但我不會說我們是一個以消費產品為主的公司，因為我們當時的大部分產品也銷售給商業和企業的用戶。

戴爾的轉型主要是從銷售消費產品轉變為提供完整的解決方案，這也是我們長期致力于的目標。我們同時在增強提供軟件、服務、數據中心解決方案方面的能力，幫助客戶實現虛擬化、云、系統管理、IT安全，改變傳統老舊的IT環境。

我們同樣了解垂直行業客戶的需求，比如金融、能源、醫療、教育行業，我們在這些垂直領域有豐富的經驗，所以我們不只局限在產品，而是幫助客戶對他們的運營進行轉型。在戴爾目前將近一半的人力致力于為企業提供服務，這相比起5年前是一個非常重要的改變。

Q 那么，從產品為主的公司轉為以解決方案為主的公司，你認為挑戰是什么？

A 我們需要快速提升我們的能力。首先我們需要有正確的策略，這方面我相信我們已經有了。我們做了一系列的投資，包括在公司內部有機的投資、在公司外部進行收購、尋求合作伙伴擴展我們的能力、增加員工數量。我們的員工數量相比起四五年前，從7.5萬增加到11萬。我們在過去四五年收購了約30家公司。這些變化對增強我們服務客戶的能力起到了很大的作用。

昨晚和約100名客戶有一個聚會，包含中國各種類型的企業，包括跨國企業、快速增長的互聯網公司、公共組織及政府部門等。我們和這些公司的關系正在改變。我們過去只是提供PC、服務器，現在的我們（比如）能夠幫助一家大型能源公司部署全新的資源規劃系統，幫助他們提升在全球范圍內的競爭力。他們希望戴爾能夠為他們帶來行業的專長，幫助他們改進運營。因此我們也需要更深入的了解客戶的整體運營。

Q 就在幾年前，大家對戴爾品牌的印象還是“PC、效率、直銷、供應鏈”，那么現在，你希望這個品牌被賦予有什么新的含義？要怎么才能達到？

A 我不希望人們忘記PC，PC是很重要的。但是我們會將業務延伸到服務及解決方案，更好地幫助客戶實現目標。

我們和客戶的往來不再只是局限于IT部門，而是與業務主管進行溝通，因為我們在幫助他們改進銷售力量，生產力系統，客戶關系管理系統，電子商務，供應鏈，解決客戶醫院里的各種困境。戴爾的目標是轉變成為整體解決方案提供商，在各個方面協助客戶的發展。

Q 毫無疑問，戴爾的過去非常成功，這也就意味著，轉型其實是對自己的一種否定。這是一個痛苦的過程嗎？

A 我認為一個公司想要獲得成功，必須進行革新。中國是一個很好的例子，在過去發生了很大變化——發展戰略、理念，以及新的領導人制定的不同的領導方針，一切都在變化。一個戰略不可能永遠適用。戴爾相信要么變化，要么滅亡（Change or die）”。

我們還會繼續銷售產品，我們也發現，當產品變得更強大，客戶就需要我們更了解他們的業務，了解能夠促使他們成長的驅動力。我們的產品在某些方面比別人更強大一些，有些比別人的性價比更高一些，這很好，但這并非獲得成功的主要驅動力。因此我們需要超越產品本身，我們看到了更多挑戰。這也是激勵戴爾轉型的主要動力。

我們來看整個IT行業，可以簡單地劃分為硬件、軟件還有服務。最開始是硬件，因為我們需要硬件獲取及存儲信息，所以硬件很重要。隨著行業的發展，我們也在發展軟件，軟件也變得非常重要（硬件也當然很重要，因為軟件需要在硬件上運行）。行業繼續發展，服務也變得越來越重要。當客戶購買你的硬件，他并不是只想要這個硬件，他是需要通過這個硬件去完成一件特定的工作。通過服務我們可以看到整個機會，獲得更快的增長，這已經成為我們業務的重要組成部分。

整個IT行業在變革，戴爾了解并且遵循這一規律。我們掌握了強大的客戶關系、能力和資產來配合整個IT行業的變化。

Q 現在的IT巨頭，似乎都成為集軟硬件服務于一身的全能選手。這是未來IT市場的生存法則嗎？為什么會變成這樣？

A 市場的價值觀正在轉變。但發展中國家的情況有所不同。例如尼日利亞。大家很好奇人口數量這么大的一個國家的IT市場是怎么樣的？在這個市場我們看到的是對硬件的大量需求，對軟件的需求相對較少，而對服務的需求則更少。IT行業還處于發展的初始階段。讓我們來看中國，中國將轉變得像發達國家一樣，即對軟件或服務的需求大于硬件。

我們來看一些戴爾優勢非常明顯的領域，比如醫療，作為全球排名第一的醫療服務提供商，我們與全球眾多醫院合作，戴爾云為醫療管理系統存儲超過55億幅醫療圖像。當我們與醫院合作，我們談論的不是PC或者服務器，我們談論的是如何通過信息技術幫助病患。醫院對這個問題的關注遠大于PC或服務器。

IT是當今企業競爭力的重要體現，戴爾剛好可以在這方面助力客戶的發展。現在已經找不到一個極具競爭力的公司是不使用IT技術的，包括零售、制造業、金融、石油、食物……任何領域。

Q 在以服務為基礎的競爭中，以前的價格、性能等硬性指標都沒那么起作用了，整個市場好像陷入了一場同質化的競爭中。戴爾如何贏得這個競爭？

A 我們主要的差異在于我們不需要保護舊的或遺留的業務。與主要的競爭對手不同，戴爾的主機遷移工程可以重新編寫應用程序，幫助客戶（例如新加坡證券交易所）從舊的且昂貴的平臺遷移到Dell PowerEdge X86服務器，運行Linux 或者Windows系統。競爭對手沒有這樣做，而戴爾認為這是未來發展的趨勢。這為我們帶來了很多機會，戴爾用最新的視角考量當今的IT業，將價值帶給客戶。

Q 剛才你也談到，在過去戴爾進行了很多收購。在諸多收購中，你認為最成功的是哪一個？

A 我想我們最成功的收購應該是那些規模在1億到2億美元的公司，且在相關領域有所成就、有很好的產品，但是缺乏客戶或者經銷商渠道，這些是戴爾可以給予的。我們可以快速推動這類技術公司的發展。

這其中的一個很好的例子是我們5年前收購的EqualLogic。當我們收購的時候，這家公司全球有3000個客戶，而在中國沒有一個客戶。現在，EqualLogic在全球有超過5萬客戶使用他們的關鍵任務存儲系統。

更近的一個例子是我們去年5月收購的Wyse Technology，Wyse是全球虛擬化領域的領導者。被收購后Wyse的業務增長了30%～40%，這也幫助我們在虛擬化領域成為全球的領導者。

戴爾通過收購增加了其在虛擬化方面的4個重要能力：零客戶端（Wyse在這方面是全球的領導者）、軟件、服務器和數據中心/服務，因此我們具備了向客戶提供全面解決方案的能力。

Q 回顧過去，你覺得戴爾有哪些錯失的機會，或者有哪些可以做的更好的地方？比如移動市場？

A 戴爾公司成立不到30年，卻已經擁有600億美元的收入，這在全球的商業公司中都很罕見。戴爾對過去沒有后悔，并對未來充滿希望并不斷尋求新的機遇。

目前全球IT市場有3萬億美元的規模。大概10家公司的規模會各占其中1%，戴爾占了2%。沒有任何公司能占到6%或者10%。這是一個高度分散且不斷增長的行業。IT的角色在現在的商業環境中越來越重要，這為戴爾帶來了很大的機遇。戴爾具有很強的品牌影響力和客戶信任度，我們會不斷摒棄老舊的技術，持續為公司的未來投資，為全球客戶服務。

Q 戴爾在移動領域的策略是什么？為什么錯失移動市場的機會？

A 我們還是回到這3萬億美元的市場，涉足這個市場的所有領域并非一個好的策略。移動市場看起來的確很時尚，但戴爾有自己側重的領域并將為之持續奮斗。我們很滿意目前所做出的所有商業決策。