萬達：從地產挺進消費市場

關鍵時刻：大連萬達表面的輝煌可能掩蓋發展中的問題。王健林居安思危，他預見到房地產的前景會隨著市場的發展而呈頹勢。2008的萬達經歷了外人不易察覺到的困境，也正是這個關鍵時刻，中央的“四萬億”使萬達獲得了新生。從房地產轉型出來，這是萬達做大做強的方向。萬達努力的目標是在2020年將地產比重降低到40%以下。

關鍵抉擇：萬達以現代化人群的需要為本，大刀闊斧地轉型旅游和文化產業。轉型電影院線市場的最大手筆，是去年拿下的AMC。

關鍵策略：萬達的轉型戰略經受住了時間的考驗。萬達從商業地產的單店，到做城市綜合體，現在全力在消費市場即百貨零售、旅游、文化上做足文章，爭取在2020年躋身Top100成為大型國際公司。

策略結果：目前，萬達投資在價值100億元以上的項目有6個，包括并購AMC，4個巨型旅游地產和項目達500億的武漢楚河漢街大型文化綜合體。萬達目前已經擁有730塊銀幕、86座影城、40家百貨公司，1200萬平米的物業。

像摩托羅拉、柯達這種曾經是眾人眼中成功的典范都擺脫不了衰退的命運，那么任何公司面對衰落的攻擊都難以幸免。所有人在看待萬達的成功時，萬達集團董事長王健林時刻帶著危機感去思考，倘若地產行業的好運不復存在，如何讓萬達變得更強大、腳跟站得更穩？

居安思危，立足轉型

軍人出身的王健林喜歡玩“高、大、全”，他用了24年，在70多個城市建立了100多座萬達廣場，成就萬達地產商業帝國。而在2013年，歷數萬達百億以上的投資項目就有板上釘釘的6個之多：吉林長白山、云南西雙版納、大連金灘、海南三亞；并購AMG（170億元）武漢楚河漢街（500億元），還不算正在運作的730塊銀幕、86座影城、40家百貨連鎖，2200萬平米的物業。作為萬達的領袖，王健林近期目標是在2020年，將萬達做成世界前100的大型國際型企業。

做地產25年，萬達生存的外部環境和國內政策都在發生變化：從增速看，2012年中國GDP增速跌落至近20年來的“倒數第二”，為10年來的最低增長；另一方面，中國勞動力人口總量也出現改革開放以來的首次下降。這一切表明，中國將告別以往依靠人口紅利、資源紅利的高速增長時代。在這個當口，萬達也在尋找新的增長點。

2008年，王健林心里總是感覺不踏實。作為坐擁銷售逾百億的地產商老板，為什么會有這種危機感？王健林說：“我們嚴格的講不能算一個完整的公司。因為所謂公司就應該是循環再生產，不斷擴大再生產，但是房地產公司不是這樣的，拿了一塊地新引進來，這個地一旦終結就沒有了現金流，然后再去找地，老是不穩定，即使積存了更多現金，這個公司實質上也是很可怕的，所以萬達轉型是出于公司安全，我們不是要講要做百年公司嗎？”做什么能夠保證源源不斷的現金流呢？ 萬達看中了連鎖百貨、電影院線、高檔酒店和旅游文化。“現在萬達房地產收入達60%之多，我們要在未來，即2020年，將萬達房地產改為比重40%，萬達要成為一個消費型企業”。

萬達轉型的時間恰到好處。2008年11月，中央“四萬億”刺激經濟政策出臺，利好萬達。一時間，地方政府忙賣地，銀行忙放款，銀監會要求以放貸指標作為考核銀行的標準，房地產貸款連四證、資本金都不看，只要申請就有。機不可失，時不再來。“很多人被形勢嚇怕了，不敢拿地，只有我說要大干。你看，中國建國幾十年，這樣的機會能有幾回？”王健林果敢決斷。2008年底萬達搶到的項目有十幾個，2009年初又是十幾個，當時的土地價格非常優惠。短短一年時間，萬達的發展曲線呈現V形反轉的趨勢，一舉拿下行業首位。一位熟悉他的老朋友說，“老王是豪賭，軍人出身有魄力，也有眼力，在重要時間點上運氣不錯。”

在地產之外，萬達首創的商業和地產開發相結合的“訂單地產”模式為企業的鞏固和發展立下了汗馬功勞。萬達與世界500強知名商業機構簽訂聯合發展協議，其中包括目標城市的選擇、面積的要求、租金條件等，然后共同確定城市、地塊，并在規劃設計與技術方面完成對接，為租戶量身定制商業地產項目。王健林對“訂單地產”曾這樣表述，“首先是經營性物業抵押貸款，由于萬達擁有多個萬達廣場這樣的優質物業，僅銀行資產抵押貸款規模就有望達到300個億。第二是預售款，萬達銷售物業占總開發量的60%左右，不僅僅是商業，在周邊往往有辦公、住宅等物業出售。由于企業的良好口碑，預售款可以占到現金流的40%～50%。第三是集團自有資金，一般占到總投資的1/4左右。”所以，萬達廣場并不像一般的商業物業那樣需要兩年以上的市場培育期。不過，這種開發模式被很多房企所仿效，而萬達要保持既有的優勢，商業運營能力的培養要比業態布局更重要。

卡位產業鏈，布局消費帝國

百貨、旅游、電影院線、文化中心，這些都需要依托商業地產存活。萬達布局的消費帝國，必須建立在房地產的沃土上，才有希望。

近年來，隨著電影票房高漲，影院租金也不斷上漲，很多院線公司為了爭奪優質的地段，哄抬租金。一線城市很多影院租金奪走了超20%的票房收入，有的甚至高達25%，已成為影院運營的重累。而依托萬達廣場的萬達院線，租金優勢不言自明。王建林曾表示，“依賴國內電影產業的高速發展，其次基于影院資產在電影產業鏈內的居高地位與分賬模式，但更重要的，是與我們捆綁商業地產、難以被復制的擴張路徑緊密相關。”萬達用自己的地產優勢奪取院線高地，不知能否復制商業地產的輝煌？

萬達這頭傳統行業的“大象”將如何轉型？對于向消費市場延伸的新業務板塊，王健林如何復制萬達在商業地產的輝煌？

做生意始終圍著金錢打轉，這是商業規律。而院線的高盈利是萬達加快轉型的關鍵。通過建立一條產業鏈，前面建房，后面收租，從而推進深層次的產業鏈融合，用一個產業帶動另一個產業，換取源源不斷的現金流。百貨公司、高檔酒店是現金流的根本保證。中國日益壯大的中產階層，需要釋放巨大的消費能量，文化和旅游正符合新富起來一代人的需求。人流總數年復一年基本固定，且穩步增長。這些行業的增長，會帶來更好的現金流，讓萬達的轉型能有更好的基礎，萬達的轉型可以螺旋發展邁向更高層次。

“萬達去年的文化產業總收入達到200億元，成為中國最大的文化企業。萬達將在5年內使文化產業年收入翻1倍，超過400億元，進入全球文化產業的前50強。”王健林的話揭示了其轉型的雄心。自2005年以來，萬達院線每年以100塊銀幕的增速爆炸式增長。從萬達官網的數據來看，截至2012年，萬達院線擁有1000塊屏幕，是亞洲排名第一的院線，平均每10天擴建一座影城。有業內人士表示，未來一段時間內，中國電影產業發展空間依舊很大，萬達此時大舉跑馬圈地，有利于卡位，搶占未來的市場份額。

2012年，萬達更以收購的AMG公司為其新的里程碑。經過兩年多的艱苦談判，萬達出資26億美元，其中包括7億的兼并，19億債務，百分百擁有這家全美第二大電影院線。王健林的賬是這樣算的，“減掉現金、減掉它持有的一家上市公司股權，再對應5000多塊屏幕，每塊屏幕也就不到300萬元人民幣。你就是自己拿錢去投資5000塊屏幕，也未必做得下來。”

廣電總局數據顯示，萬達院線去年票房收入達到17.85億元，平均每家影院票房收入約為2075萬元，而在業內，一線城市每家影院的平均收入只有1500萬元。據萬達官方網站的資料來看，萬達影院平均收入是行業的2倍，盈利是行業的3倍。萬達近日也在其官方網站上發文稱，今年一季度，院線系統銷售收入完成計劃的120%，凈利潤完成計劃的215%。

王健林正在準備借萬達地產和萬達院線進入資本市場。

涉足電商

王建林在2012 年底和馬云設了一個賭局。王健林說：10年后，如果電商在中國零售市場的份額占了50%，他給馬云一個億；如果沒有達到這個份額，馬云反要給他一個億。其實，這并不是說萬達要依仗傳統商業的地位挑戰電商，而是在借助央視年度經濟人物頒獎典禮，發出萬達即將進入電商行列的戰斗號角。理想的狀態是，在萬達的版圖上，出現一個虛擬的王國——萬達商業地產、酒店、旅游、電影院線和連鎖百貨這5大主營業務，并同時打包上線，形成虛擬 的“線上商業綜合體”。可以說，電商是自2008年以來萬達謀求轉型的結果之一。

其實，王建林是在“唱和”馬云的電商策略。盡管王健林認為傳統零售渠道不一定會死，但萬達卻沒有絲毫的懈怠。據其它媒體報道，萬達正高調進軍電子商務，并開出200萬年薪招聘電商人才的條件。據悉，電商公司人員規模將在1萬人，其設在北京附近廊坊的機房，其規模將大過民生銀行，而其旗下的電商公司很快就要掛牌開張。

萬達的電商與前邊依托地產所做的轉型，不完全一樣。無論怎樣，地產是物質的，而電商則存在于虛擬世界。涉足傳統商業的王健林深知，連鎖百貨的實體店客流量正年年下降，對網上商城沖擊很大，因此萬達要做“建筑在智能廣場上的消費帝國”，要把線上和線下結合起來。再者，現在進入職場的80后90后，是跟著網絡生長起來的一代人，這些所謂的宅男宅女更習慣電商構架的虛擬世界。借用馬云的話，電商雖不能夠完全取代傳統零售行業，但是基本取代已成定局。今天電子商務達到的1萬個億，僅是開始，也只涉及到相對于傳統零售渠道的變革，而在未來3～5年，形勢的變化將涉及生產制造的變革，借此更將直接影響到生活方式的變革。對于電商前途的理解，王健林與馬云的賭局，其實是兩個人的賽跑，他們彼此各占一條跑道，懸念是誰先到達終點，這要比“一億元賭局”更加好看。