領導者：確立和變革理念

■ 郭 威

做一位真正擁有領導力的領導者不是件簡單的任務，領導能力是一項稀有能力。

什么是好的領導者？

我們可以從領導者的素質能力角度回答，也可以通過對領導風格分類來間接回答，領導者歸根到底是干什么的？領導者只有一項獨特的任務，那就是“理念引領”，這是領導者有別于一般管理者的特殊任務，是領導行為的核心內容。現實工作中領導者當然不止這一項任務，領導者會面臨紛繁復雜的局面，要處理各種棘手的矛盾，可能參與技術問題，可能深入業務，可能維護企業內外重要的人際關系。但唯獨用理念引領組織前進，這才是核心任務。

工業史上有位著名人物——亨利·福特，他在西方社會有著廣泛持久的影響力，為什么呢？因為他是有理念的企業家，一位真正的領導者。1908年福特發明T型車，當時的汽車工業剛剛開始發展，普通人做夢都不敢想擁有一輛。福特在那個時期就確定了一個理念，“讓汽車進入尋常百姓家”，這成為支持福特汽車公司發展的核心理念，剩下的就是如何實現的問題了。

郭 威 中國石油大學

為此，福特發明大規模生產方式，大幅降低單個產品的成本，建立以大規模銷售為前提的大規模生產方式，成就了一段工業傳奇。福特為什么提出讓汽車進入尋常百姓家的理念呢？他有更深層的理念——偉大的服務理念，在他看來，工業企業就是要服務于大眾，服務于社會。這就是理念的作用，在理念指引下，福特汽車走在了怎么做都對的幸福之路，順應汽車工業的發展趨勢，或者說引領了汽車工業的發展趨勢，找出了一條幾乎無人競爭的道路。有了這些理念，福特員工也就有了精神力量，可以演化出諸多具體工作所需的價值判斷標準，同時外部的顧客、合作者都會受其影響，從而認同福特這家企業，認同它的產品。

再來看看豐田汽車的例子。豐田佐吉作為豐田織機的發明者，已經締造了一個成功企業，他期待自己的兒子豐田喜一郎去做汽車，繼續為國家做出貢獻。豐田喜一郎欣然接受了這一挑戰，但他并沒有實際參與汽車業務，他只提出了豐田大綱：

這五條內容表面上看沒有一條涉及到汽車行業，可它起到了最底層的支撐作用。豐田喜一郎結合汽車行業的特點，看到了汽車個性化的趨勢，努力去踐行通用汽車尚未找到方法去完成的使命——為每一個人生產一輛不同的汽車。這就是理念的力量，在美國汽車工業界已經發展到似乎無可匹敵的情況下，豐田能夠找到一條適合自己特色并符合需求變化趨勢的路徑。在理念指引下，無數豐田人在豐田大綱的基礎上繼承創造，代代相傳，排除短期誘惑，逐步積累，使得豐田公司成為一個有“道”的企業。

領導者就是管理企業文化。理念，一個組織的理念，是領導力的真正來源。

實際工作中，要成為一個勝任的領導者，要發揮出領導力，有兩件事必須要做：確立理念和變革理念。

沒有多少領導者能夠像福特、豐田汽車創立者那樣具有洞察力，提出支撐組織長期發展的理念體系，可以引領企業幾十年，甚至上百年的發展。特別是對于中國企業的領導者，我們沒有處于全球產業界的主導地位，因此，很多時候只能跟隨國外主導企業的規則走。這對我們造成了巨大的困擾，仿佛我們無時不刻都要變化，找不到底層的規律，找不到可以堅守稍長一點的理念。尤其是對國有企業而言，領導者的任期制加劇了這一問題，國家政策也在不停地調整，為企業確立長期發展的根本理念，幾乎成了不可能完成的任務。

領導者該如何做呢？

中船集團上海外高橋造船是一家國有企業，它很早提出了與員工共同發展的理念，將外包工、派遣工和正式工一體化考慮，不因身份差距而忽視外包工，獲得了員工的支持。可以看出，理念也是有層次的，在能夠確立理念的領域先去提煉出些固定的東西，慢慢再豐富調整。無論如何，領導者都必須為組織建立基本的理念，確立真正有生命力的、符合企業現實的理念。

沒有任何領導者提出的理念是永遠正確的，提煉理念很困難，堅守理念很困難，豐富理念很困難，調整理念同樣困難。很多情況下，由于一個理念已經深入人心，曾經在理念引導下獲得過巨大成功，得到了組織成員的廣泛認同，此時，如果為了適應新形勢，為了企業獲得新生命，必須轉變理念，這種轉變非常困難。

福特早期的發展得益于他為公司確立的理念順應了時代潮流，符合環境變化的大趨勢。通用汽車的建立者們更早地預見到了需求多樣化時代的到來。創始人杜蘭特從一開始就堅持與福特不一樣的理念，他借助金融資本，通過并購的方式買入若干家汽車公司，采用多品牌市場全覆蓋的方式。當斯隆接受通用之后，他贊賞于杜蘭特的遠見卓識，在一個龐大的工業帝國基礎上，消減不必要的多元業務，專注于汽車行業，采用品牌區分的價格策略、發展二手車市場、注重年度新車型開發、采用封閉車身新技術、引進汽車貸款業務，并建立事業部制結構、利用杜邦分析法作為理性投資參考、繼續加大股權激勵等等。杜蘭特給人們不同的汽車選擇的發展理念徹底打垮了福特汽車。

威廉·杜蘭特他是一個超級的推銷員、一個不知疲倦的經營者、一個白手起家的百萬富翁，但所有這些名頭加起來都沒有他另外一個身份讓人心懷敬意：美國通用汽車的締造者。

領導者如何推動變革？

如何在合適的時機推動理念轉變？這與確立理念的能力一樣，都需要一種對新事物的洞察力，只不過推動變革可能遇到的阻力更多，需要打破很多已有的東西。當然，成功的領導者還要有必備的技能，溝通和激勵是兩項重要技能。領導者的溝通和激勵能力同樣與一般管理者有所區別，日常事務的溝通，對員工的物質激勵，這些都不是特殊的領導力。領導者的溝通和激勵，從最本質的角度講，仍然是針對理念的溝通，運用理念的激勵。

提煉、確定、傳播、變革組織理念，這些往往不是管理工具能夠有所幫助的任務。對本質問題的把握，復雜局面下找到關鍵點的能力，以及豐富的經驗，都不可或缺。可見，做一位真正擁有領導力的領導者不是件簡單的任務，巴納德講，“領導能力是一項稀有能力。”

那么，勝任的領導者需要具備哪些素質能力呢？經驗告訴我們，素質能力再高的領導者，如果不愿意做事，不能做事，不恰當地做事，沒有行為，他什么領導力都不具備，而且任何風格的領導者都可能成功。并非領導者的素質能力研究沒有價值，作為研究課題它仍然有價值。假如是企業希望搞清楚這件事以提升領導力，則幾乎沒什么價值，還會將我們拖入太多瑣碎無用的細節。我們對本質性的問題關注不足，認識不夠，在沒有堅實基礎的情況下，過于急躁地導向了素質能力領域。我們被工具化的概念模型束縛，為了評價方便，為了培養起來省事，而忽視了最重要的問題。很多情況下，我們甚至不必苛求領導者的素質，我們只要知道他需要做什么就可以了。在眾多需要做的事情中，領導者的核心任務是管理組織的理念，這是核心任務。