贏在危機

王堅

從20多年前中國通信行業的一個“攪局者”成為今天的“引領者”，歸根溯源，華為的成功在于強烈的求生意識和能力，一句話就是：贏在危機。

華為的發展史，是一部企業危機管理史，能讓人系統了解“任正非的企業管理哲學與華為的興衰邏輯”。從《華為基本法》到《北國之春》，從《華為的紅旗到底能打多久》到《建立一個適應企業生存發展的組織和機制》，從企業的運行規則到管理制度，任正非在企業經營的每一個環節上，都透著危機感，并將這種危機感演變成華為的企業文化，推動華為這艘航母在商海中前行?！跋乱粋€倒下的會不會是華為”，這不僅僅是作者從企業興衰的發展歷程和一個個“巨人”倒下后對華為的透視，也是華為面對新的危機時，能否持續成長的自我剖析。這種自我批判式的否定，來源于華為一以貫之的危機意識。

王 堅 中航工業機電系統總經理

回顧世界知名企業的發展，我們不難看出，危機是企業經營的一種常態。“10年里我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”，這種固化在華為公司管理者思維模式里的危機意識，與比爾·蓋茨“微軟距離破產永遠只有18個月”、張瑞敏“每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵”、柳傳志“你一打盹，對手的機會就來了”的管理哲學如出一轍。微軟贏了，在電腦視窗系統一枝獨秀；聯想贏了，在2012年電腦銷量世界第一；華為也贏了，2010年在世界五百強排名397位，成為中國進入該排行榜的唯一民營企業。在全球通信產業中，華為排第二，與老大愛立信相比，銷售額僅差28億美元，實現了任正非“世界通信制造業三分天下，必有華為一席”的夢想。“見賢思齊焉，見不賢而內自省也”。每一個企業的成功，固然有不同的道路，但深究成功的背后，總能找到讓我們感到震撼的因子，無論是微軟，還是華為，這種因子就是無處不在的危機感。危機是企業發展壯大的良藥。

中航機電系統有限公司作為傳統的國企，又處在軍工的樹蔭之下，與華為等企業相比，業不同，道有異。但我們也面臨著越來越多的危機。長期以來，我國航空機電產業沒有形成比較系統、完整的產業鏈，各成員單位都是單兵作戰，“弱、散、小”，沒有形成特別強的核心能力。2010年，公司成立后，我們對機電系統的業務進行了梳理，按照“基于核心能力的產業化發展”的思路，堅持有所為，有所不為，優化產業布局，形成了“1+3”的產業格局：“1”是指航空機電業務，包括軍用航空和民用航空；“3”是指特種裝備及其零部件業務、制冷業務和電氣裝備業務。同時，針對不同產業，制定了不同的發展目標和發展“路線圖”。公司成立三年來取得了一些成績，但我們也深刻地感受到來自企業內外、國內國外的競爭壓力和發展危機。今年初，新華社報道，已有1000多家民企取得武器裝備科研生產許可證。從長遠來看，我們與民企、外企同臺競技將成為一種常態，如果我們不能及時反應，不能在有限的時間內形成核心競爭力，產業發展將面臨新的危機。對于特種裝備及其零部件業務、制冷業務和電氣裝備業務而言，大部分面對的是完全競爭性市場，時刻都面臨著來自市場的挑戰，可謂危機常在！

面對危機，我們該怎么辦？首先要傳遞危機，讓危機成為一種動力。長期以來，作為傳統國企，對危機的感知與傳遞比較遲鈍，對市場的反應，對客戶的態度視而不見或漠不關心，最終會讓我們在市場競爭中落敗。關鍵就是我們缺乏面向市場的機制，沒有形成統一面對市場的反應機制，看似人人都負責，實際人人都負不了責。基于此，機電系統公司成立以來，堅持推行全員KPI考核，每年結合重點工作，制定每一個部門、每一個員工的KPI指標，并制定相應的考核措施，將考核結果與職業發展、績效收入等直接掛鉤，讓員工將企業的事作為自己分內的事，想企業之所想，急企業之所急，將公司的年度目標變成全員的共同行動，從而形成一種無形的“共同體”和發展合力，實現公司快速可持續發展。

其次，開放變革，讓危機成為一種機遇。當今，產業轉型升級進一步加快，傳統產業的升級、新興產業的崛起成為必然。這對機電系統公司過去傳統的分散經營、手工操作、人海戰術等發展模式帶來了挑戰。變革勢在必行，慢進也是退。企業必須在組織、流程、機制和技術進步上下功夫，以全新的姿態，化解發展中的危機。在組織結構上，我們著手建立一套用戶界面友好的組織架構，打破過去按照企業內部運行建立組織的習慣，轉向根據市場需要，優化企業組織架構，實現由“從里向外看”向“從外向里看”的轉變。在運行機制上，我們進一步優化決策程序，推進事權劃分，充分發揮各級的決策作用，促進各級建立與其產業、資產、規模和風險度相適應的決策機制。在既定的規劃框架下，成員單位成為運行實體、決策主體，機電系統公司是決策支持者、資源提供者、風險管控者。同時，完善考核激勵機制，根據產業規模與復雜度、支柱產業與一般產業、資產投資型與運營管控型等不同，實施相應的考核激勵措施，調動各方面的積極性，實現對市場和客戶的快速反應。在產業升級上，我們推動實施“航空機電產業振興計劃”，基于對未來航空機電產業的發展趨勢和技術變革的態勢，整合多方面的要素，重新定義產業發展模式和路徑，為我國航空工業趕超世界一流提供有力的支撐。同時，我們借助機電通用性強的優勢，以航空機電技術為依托，抓住社會轉型的歷史機遇，著力發展以便攜式醫療器械為主體的健康產品，形成新的產業格局，并探索建立與市場接軌的運作機制，創新商業模式，實現“線上線下”同步銷售，有力支撐機電系統公司未來發展。

再次，因勢利導，讓危機成為一種文化。成功的管理者總是善于將自己的學識、經驗和獨特的眼光經過深思熟慮之后，形成最淺顯易懂的管理思想，實現從制度管理向文化管理、思想管理的轉變。張瑞敏的“斜坡上的球”、威爾遜的“破窗理論”等莫不如此。任正非的“灰度理論”成為華為全部管理思想的核心基點，成為華為的文化因子。這種因子在某種程度上正是華為在危機之下，為員工減壓、為客戶增值、為合作者盈利、為競爭對手破局的一副心靈藥方。機電系統公司成立后，我們在梳理業務流程的基礎上，制定了上百項管理制度，對規范公司的運行起到了很好的支撐作用。但固化的制度對提升公司的運行效率有時起到制約作用，制度流程多了，決策鏈條長了，企業離市場就遠了，卻離危機更加近了，這就需要我們以文化這種軟手段來激發全員的潛力，喚起大家主動作為的意識。員工主動作為邁出的一小步，也許就是企業遠離危機的一大步。近兩年來，我們通過分期分批組織員工到霍尼韋爾、漢勝等國際公司學習，讓大家認識到差距，感知危機；特別是通過C919項目的合資合作，我們深切感受到來自世界強者的競爭壓力，化危機為動力，在融入中創新，在競爭中變革，形成新的發展活力，并“以民促軍”，重塑供應鏈，推動航空機電產業發展體系實現新變革。我們開展“戰略宣講”，讓各成員單位明確目標和差距，形成趕超的氛圍，增強危機意識。同時，我們在中航工業的文化理念之下，結合機電系統公司的產業特性，堅持以人為本，制定了以“聚勢、品質、共享”為主要內容的經營理念，讓企業發展的成果與員工、社會共享，激發員工的潛能，與企業共成長，共度難關，化解危機。

危機是壓力，也是動力。時逢盛世，又恰趕中航工業蓬勃崛起的大勢，我們定會聚勢而為，化危機為良機，成就中航機電系統公司改革發展的春天！